Wie Fachkliniken und Krankenhäuser dynamische Change-Prozesse effizient steuern und nachhaltig umsetzen

Spitzenmedizin auf höchstem Niveau in einer angespannten Marktsituation sicherzustellen, stellt auch konsolidierungserfahrene Klinikmanagerinnen und Klinikmanager täglich vor neue Herausforderungen.

Viele Instrumente zur Steuerung und Neuausrichtung personalkostenintensiver Kliniken sind in den meisten Fällen nicht oder nur unzureichend umgesetzt, weil bspw. Empfehlungen und Maßnahmen von Außen durch Blaupausen aus der Beraterlandschaft in die Kliniken hineingetragen und von Oben nach Unten durchdekliniert werden. Wenn entsprechende Projekte aufgesetzt werden, scheitern sie vor allem an der Mitnahme der Beteiligten.

Time to Change the Change Process – Wie Change-Prozesse erfolgreich werden

Die Kliniklandschaft in Deutschland befindet sich in einem Prozess tiefgreifender Veränderungen. Der Umbau der Strukturen und die Ausrichtung der Häuser zu modernen, hochspezialisierten Dienstleistern stellt die Klinikleitung und jeden einzelnen Mitarbeiter vor neue Herausforderungen.

Digitalisierung, Ambulantisierung, Kooperationen, Konsolidierung von Standorten, Zukäufe und Fusionen sind prägende Change-Themen im Rahmen umfassender strategischer Klinik-Projekte.

Allgemeine Projekt-Statistiken beängstigend

75% aller Projekte sprengen laut McKinsey das Budget, 70% schlagen nach Untersuchungen von 4 PM fehl, 17% bedrohen nach einer Studie der University of Oxford die Existenz. Die Prozentzahl der Team-Mitglieder, die sich in ein Projekt gut integriert fühlen, hat sich laut CIO in den vergangenen 10 Jahren auf knapp über 30 Prozent fast halbiert. Wohlgemerkt sind dies die Mitglieder der Projektteams.

Hoher Neuigkeits- und Verunsicherungsgrad

Alle oben genannte Veränderungsprojekte in Krankenhäusern zeichnen sich durch ihre hohe Komplexität und Vielschichtigkeit und ihren Neuigkeits- und Verunsicherungsgrad bis hin zu einer wahrgenommenen Bedrohlichkeit aus. Das damit einhergehende hohe Orientierungs- und Steuerungsbedürfnis verlangt nach der Mitnahme aller Beteiligten.

Dynamische Change-Prozesse effizient steuern und nachhaltig umsetzen

Verständnis und Handlungsfähigkeit, Überschaubarkeit und Transparenz, Beherrschbarkeit und Steuerbarkeit sowie Sinnhaftigkeit, Vorhersehbarkeit, Handhabbarkeit und vor allem Umsetzbarkeit mit Blick auf die Kosten, Risiken und Laufzeiten sind die zentralen Anforderungen.

Change. Wirtschaftlichen Erfolg von Restrukturierungen sicherstellen

Wie Prozesse im Klinikum umgesetzt werden, ist eine unternehmerische Entscheidung. Selbst bei kriseninduzierten Restrukturierungen bestehen Freiheitsgrade in der Ausgestaltung des Change-Prozesses, etwa im Hinblick auf Kommunikation, Transparenz und Mitarbeiterbeteiligung.

Zukunftsorientierte Verbesserungen im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess der Kliniken

Egal an welcher Stelle Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, egal ob langfristige strategische Projekte oder Einzelmaßnahmen geplant und implementiert werden – der zentrale Erfolgsfaktor für jedes Change-Projekt ist der Mensch. Die grundlegende Frage für jedes Change-Projekt im Kliniksektor ist: sind Menschen in der Lage und Willens Veränderungsprojekte umzusetzen und mitzutragen. Der Erfolg entscheidet sich nicht am Grünen Tisch, sondern in der Realität – und diese holt viele Change-Projekte in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen sehr schnell ein.

Erfahrene Entscheider und Lenker definieren deshalb die gesetzliche Verpflichtung zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit youCcom als Prozess zukunftsorientierter, kontinuierlicher Verbesserungen im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess. Sie dient der Ist-Analyse in allen zentralen Fragen und als „Wasserstandsmeldung“ im Zeitverlauf.

Karsten Steffgen, CEO, youCcom smartLion führt hierzu aus: „Unser Ziel ist es die Leistungsstandards eines datengestützten und wissenschaftlich validierten Changemanagements zu fördern und nachhaltig positiv zu prägen. Kliniken sind lebendige und soziale, d.h. durch Menschen gestaltete Systeme. Der gemeinsame Erfolg basiert auf der optimalen Gestaltung von Wechsel- und Austauschbeziehungen.

Fundiert umgesetzt liefert die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung alle notwendigen Informationen zu Inhalten und Prozessen, Führung und Interaktion, Handhabbarkeit sowie Nachvollziehbarkeit und Sinnhaftigkeit und vielen anderen zentralen Faktoren. Sie ist eine Bestandsaufnahme zum Können, Wollen und Passen.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung liefert die Antwort auf die wichtigste Frage: Ist ein System in der Lage ein Change-Projekt umzusetzen oder müssen im Vorfeld oder im Projektverlauf Maßnahmen verabschiedet und umgesetzt werden, damit die Erfolgsaussichten maximal sind? Gerade bei Kooperationen, bei der Konsolidierung von Standorten, bei Zukäufen und Fusionen von Kliniken rate ich zum Einsatz eines wissenschaftlich validierten Instrumentariums, um sicherzustellen, dass zusammenwachsen und entwickelt werden kann was zusammengehört.

Kein System, das und schon gar nicht zwei Systeme, die einen hohen Auslastungsgrad haben, in denen Kommunikations- und Ablaufprozesse nicht effizient sind, Zielkonflikte und unterschiedliche Unternehmens- und Führungskulturen vorherrschen, werden Change-Projekte stemmen und zum Erfolg führen können.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen macht alle positiven und negativen Faktoren sichtbar.

Sie ist Realisierung im Doppelten Sinn – Gewahrwerdung und Umsetzung. Alles andere käme einem Blindflug gleich.“

Infobox: Kooperationen, Konsolidierung von Standorten, Zukäufe und Fusionen – Studien zeigen, dass sich der erhoffte wirtschaftliche Nutzen in über 65% der Maßnahmen nicht einstellt. Neben meist unterschiedlichen Systemen und formalen Strukturen treffen Belegschaften verschiedener Unternehmenskulturen aufeinander. Insgesamt werden zwischen 50 % und 80 % aller Unternehmenszusammenschlüsse als ökonomischer Misserfolg gewertet.

TQM-Prozessmanagement

Zum Einsatz kommen Qualitätstechniken und Methoden in allen Funktionsbereichen, auf allen Ebenen und durch Mitwirkung aller Mitarbeitenden. Im Ergebnis stehen die Initiierung und Umsetzung eines unternehmensweiten Verbesserungsprozesses. Er erfolgt auf der Basis wissenschaftlich validierter Methoden, einer partizipativen Lösungsableitung, einer klaren Priorisierung und Terminierung sowie einer entsprechenden Wirkungskontrolle.

Mehr dazu erfahren Sie im Rahmen unseres persönlichen Gespräches!

Claudia Heinze
Claudia HeinzeKey Account Managerin
Elke Hoßfeld
Elke HoßfeldKey Account Managerin