Politisierte Systeme und Führung – Warum sie Inkompetenz und Empathielosigkeit nach oben spülen

Von Karsten Steffgen | Lesezeit: ca. 7 Minuten | Zuletzt aktualisiert am: 23. Oktober 2026

In hochkompetitiven Märkten, innovativen Mittelstandsbetrieben und fachlich getriebenen Schlüsselpositionen sitzen nach wie vor erfahrene, hochkompetente Leistungsträger. Wo echte Wertschöpfung, operative Ergebnisverantwortung und fachliche Exzellenz messbar sind, greifen harte Selektionskriterien.

Was uns überraschenderweise regelmäßig überrascht

Doch je weiter man sich in politisierte, stark bürokratisierte oder rein machtgetriebene Hierarchien begibt, desto dramatischer kippt die Selektionslogik. Im Herbst 2026 lässt sich dieses Phänomen und die Entrüstung mal wieder mustergültig beobachten.

Plötzlich erklimmen Akteure die absolute Spitze, blicken von dort auf katastrophale Beliebtheitswerte herab und die Öffentlichkeit sowie der politische Gegner entrüsteten sich lautstark. Man spricht fachliche und sogar charakterliche Eignung ab. Weite Teile des Landes fragen sich – sozial-medial begleitet – fassungslos, welcher administrative Kollaps diesen Zustand eigentlich herbeigeführt hat: Wie konnte jemand ohne Expertise und mit der Empathie einer Estrichmatte diesen Job bekommen?

Wertungen und persönliche Einordnungen lassen Sie und ich an dieser Stelle außen vor. Wir überlassen sie politisch-gesellschaftlichen Talkshows mit Elementen des erklärenden Journalismus – aber die Frage ist insbesondere aus arbeits- und organisationspolitischer Sicht eine spannende.

Schärfen wir also gemeinsam den Blick und putzen die Alarmglocken damit wir allzeit gefährlicher Tendenzen im eigenen Unternehmen gewahr sind.

Das Endstadium dysfunktionaler Anreizstrukturen

In hochpolitisierten Systemen ist der aktuelle Fall weder Einzel- noch Betriebsunfall. Es ist das exakte, perfekt funktionierende Endstadium spezifischer Anreizstrukturen. Wer arbeits- und organisationspsychologisch sowie betriebswirtschaftlich auf diesen Mechanismus blickt, erkennt: Wir müssen sauber zwischen echten leistungsorientierten Organisationen und politisierten Machtgefügen differenzieren und in Unternehmen allzeit peinlich genau darauf achten, dass leistungsorientierte Strukturen nicht schleichend durch interne Machtspiele konterkariert werden.

Das Peter-Prinzip und die schleichende Politisierung von Unternehmen

Bereits in den 1960er-Jahren formulierten Peter und Hull das berühmte Peter-Prinzip. Dieses besagt im Kern, dass in einer Hierarchie jedes Mitglied dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.

Der Mechanismus lässt sich in drei Schritten erklären:

1. Erfolgreiche Arbeit wird belohnt: Mitarbeiter werden in hierarchischen Organisationen auf Basis ihrer Leistung in ihrer aktuellen Position befördert. Wer in Job A gut ist, qualifiziert sich für Job B.
2. Die Anforderungsskala steigt: Job B verlangt jedoch völlig andere Kompetenzen als Job A. Ein exzellenter Vertriebler wird beispielsweise zum Vertriebsleiter befördert muss dort aber plötzlich strategisch planen, budgetieren und disziplinarisch führen.
3. Endstation Inkompetenz: Dieser Beförderungszyklus setzt sich fort, bis die Person eine Position erreicht, für die ihr die Eignung fehlt. Da sie hier nun versagt oder nur noch Dienst nach Vorschrift macht, bleibt die nächste Beförderung aus. Die Person verbleibt auf ihrer Stufe der Inkompetenz.Nicht ganz das Ende der Spitze: Richtig lustig und unterhaltsam wird es, wenn die Person aufgrund ihrer Inkompetenz weiter befördert wird, weil man vermutet, dass sie auf der nächsthöheren Ebene weniger Schaden anrichten kann.

Was unterscheidet ein leistungsorientiertes System von einen hochpolitischen und rein machtorientierten System?

• Die produktive Wirtschaft als Korrektiv – unter Vorbehalt: In wertschöpfenden Unternehmen halten Markt- und Leistungsmetriken diesen Prozess naturgemäß in Schach. Versagt ein Vertriebsleiter oder Entwicklungschef fachlich oder menschlich völlig, leidet der Deckungsbeitrag. Doch Vorsicht: Je größer eine Organisation wächst, desto anfälliger wird sie für interne Bürokratie und Seilschaften. Wo politische Ränkespiele und Selbstdarstellung die Oberhand gewinnen, droht selbst die leistungsorientierteste Unternehmenskultur zu verkommen und echte Leistungsträger an den Rand zu drängen.
• Die politische Sonderwelt: In rein machtzentrierten Systemen fehlen Markt-Korrektive von vornherein. Hier qualifiziert nicht die operative Problemlösungskompe-tenz für die Chefetage, sondern der Machterhalt, das interne Netzwerken und die rhetorische Härte. Wer auf dem Weg nach oben jede inhaltliche Nuance opfert, um an die Hebel zu kommen, steht am Ende ganz oben – und ist dort völlig überfordert, weil die eigentliche Führungsaufgabe (komplexe gesellschaftliche und ökonomische Systeme zu moderieren und Vertrauen aufzubauen) völlig andere Kompetenzen erfordert als der innerbetriebliche Machtkampf.

Narzisstische Triade und Machiavellismus – Warum Empathie in Machtgefügen hinderlich ist

In der Wirtschafts- und Arbeitspsychologie gibt es den wohlbestätigten Befund der dunklen Triade aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Während diese Persönlichkeitsmerkmale in funktionierenden Teams schnell toxisch wirken und sanktioniert werden, wirken sie in reinen Macht-Systemen wie ein Turbo-Antrieb.

• Alpha-Missverständnis: Viele Verhaltensweisen werden fälschlicherweise mit Entscheidungsstärke verwechselt. Wer nie an den eigenen Entscheidungen zweifelt (weil schlicht die kognitive Selbstreflexion fehlt und nur von Ja-Sagern umgeben ist), wirkt auf politische Gremien zunächst handlungsfähig.
• Empathie-Defizit als Selektionsvorteil: Eine ausgeprägte Empathie ist für rücksichtslose Machtkämpfe hinderlich. Wer spürt, wie sehr die eigene Politik oder das eigene Auftreten die Basis oder die Bürger vor den Kopf stößt, zögert. Wer hingegen empathisch taub ist, zieht sein Programm stoisch durch  und interpretiert unterirdische Beliebtheitswerte reflexartig als Unverständnis des wankelmütigen Volkes statt als notwendiges Feedback.

Betriebswirtschaftliche Einordnung – Fehlallokation, Agenturtheorie und kaputte Corporate Governance

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht zeigt sich hier die Ökonomie der Fehlanreize in politisierten Systemen:

• Prinzipal-Agenten-Konflikt und Informationsasymmetrie: Die Wähler (Prinzipal) beauftragen den Politiker (Agent) mit der Führung des Landes. In der klassischen BWL schützt eine funktionierende Governance den Prinzipal. In der Politik ist die Informationsasymmetrie jedoch extrem: Der Kandidat verkauft Wahlversprechen und Führungskompetenz. Das Risiko moralischen Fehlverhaltens trägt allein der Bürger, während der Gewählte kaum direkte persönliche Haftung für Fehlentscheidungen fürchten muss.
• Fehlallokation von Humankapital: Die Personalauswahl für Spitzenämter in Parteien ist eine systematische Fehlallokation. Das System selektiert nach Merkmalen wie Selbstdarstellung und Seilschaften – also Kompetenzen für den internen Verteilungskampf anstelle von Kompetenzen für nachhaltige Wertschöpfung und Krisenmanagement.
• Das Lemons-Problem: Unvollständige Information im Markt führt dazu, dass schlechtere Qualitäten die guten verdrängen (adverse Selektion). Wer echte Fachkompetenz, Empathie und differenzierte Lösungsansätze mitbringt, verschleißt im politischen Machtgefüge frühzeitig oder lehnt diese Arena von vornherein ab. Es verbleiben vielfach Profilneurotiker, die fehlende Substanz durch Lautstärke kompensieren.

Die Illusion der Qualifikation – Was muss eine Spitzenkraft wirklich können?

Die permanente Aufregung über fehlende Qualifikationen beruht auf einem Kategoriefehler. Während in der freien Wirtschaft fachliche und transformationale Führungskompetenzen gefordert werden, wählt das politische System nach Inszenierungs- und Machtbehauptungskompetenz aus.

• Parteiensoziologie statt Meritokratie: Parteien sind keine Leistungsgemeinschaften, sondern Erhaltungsnetzwerke. Wer dort jahrzehntelang überlebt hat, beherrscht das Kaltstellen von Konkurrenten. Das ist eine Qualifikation – aber eben eine für den Apparat, nicht für die Führung einer modernen, heterogenen Gesellschaft.
• Die Perma-Krise als Brandbeschleuniger: In einer komplexen Welt sehnen sich Teile der Öffentlichkeit nach dem vermeintlich starken Mann mit einfachen Antworten. Wenn dieser dann liefert – allerdings nur rhetorische Härte statt strategischer Weitsicht -, bricht das Kartenhaus zusammen. Die Beliebtheitswerte stürzen ab, weil die Diskrepanz zwischen inszenierter Allmacht und realer Ausführungsschwäche unerträglich wird.

Ein System liefert genau das, worauf es optimiert ist – Ihre Stellhebel

Für die Praxis in Wirtschaft und Organisationen ergibt sich daraus eine doppelte Lehre: Einerseits zeigt sich, warum reine Machtpolitik in der Staatsführung verheerend wirkt. Andererseits müssen Unternehmensführungen und Aufsichtsräte dauerhaft wachsam bleiben.

Sobald in leistungsorientierten Unternehmen die Meritokratie durch Mikropolitik, Profilierungssucht und Gefälligkeitsnetzwerke untergraben wird, droht genau derselbe Verfallsprozess: Fachliche Exzellenz verkommt zum Begleitmaterial und der operative Wertschöpfungsfokus bricht schleichend zusammen.

Damit leistungsorientierte Organisationen nicht schleichend in toxische, mikro-politische Machtgefüge abgleiten, reichen Appelle an Anstand und Unternehmenskultur nicht aus. Es braucht robuste, systemische Kontrollmechanismen auf struktureller, prozessualer und kultureller Ebene.

Aus der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Corporate Governance lassen sich konkrete Stellschrauben ableiten, mit denen Unternehmen das Aufsteigen empathieloser Machtpolitiker wirksam unterbinden können:

Governance und Anreizsysteme umbauen

• Multi-Source-Feedback und 360-Grad-Beurteilungen verpflichtend machen: In klassischen Hierarchien bewerten Führungskräfte ihre Nachwuchskräfte nur nach unten (Top-down). Das lädt zum Nach-oben-Buckeln-Nach-unten-Treten-Effekt ein. In 360-Grad-Feedback-Prozessen fließen Beurteilungen von Mitarbeitenden, Peers und Schnittstellen gleichberechtigt ein. Wer sein Team verschleißt oder politisch intrigiert, wird durch die Peer- und Subordinations-Perspektive sofort enttarnt.
• Entkopplung von Fach- und Führungskarrieren: Oft steigen fachlich brillante Personen nur deshalb in Macht- und Führungspositionen auf, weil es der einzige Weg zu mehr Gehalt und Status ist. Unternehmen müssen attraktive, gleichwertige Fachkarrieren etablieren, bei denen Gehalt und Einfluss steigen, ohne dass Führungspersonalverantwortung übernommen werden muss.
• Kompensation an Führungskultur knüpfen: Boni und variabler Lohn dürfen nicht nur an harte KPIs (Umsatz, operativer Gewinn) gekoppelt sein, sondern müssen messbare Personalkennzahlen beinhalten: Fluktuationsrate im Team, Krankenstand, Index für psychologische Sicherheit und Nachwuchsentwicklung. Wer zwar Zahlen liefert, aber sein Team niederbrennt, verliert den variablen Vergütungsanteil.

Diagnostik in der Personalauswahl schärfen

• Fundierte Eignungsdiagnostik statt Bauchgefühl und Alpha-Inszenierung: Beförderungen in Top-Positionen basieren erschreckend oft auf informellen Empfehlungen, Stallgeruch oder selbstbewusstem Auftreten im Vorstellungsgespräch. Der Einsatz von strukturierten, wissenschaftlich validierten Verfahren  legt den Fokus auf tatsächliche Problemlösungskompetenz und emotionale Intelligenz.
• Einsatz von Persönlichkeitsdiagnostik für dunkle Triaden: Gezielte Tests auf Ausprägungen von Machiavellismus, Narzissmus und destruktiver Impulsivität verhindern, dass hochmanipulierte Persönlichkeiten den Auswahlprozess unterwandern.
• Ergebnis- und Leistungstransparenz herstellen: Je schwammiger die Leistungskriterien in einem Bereich sind, desto mehr Platz entsteht für Mikropolitik. Transparente, objektivierte Zielvereinbarungs- und Kennzahlensysteme entziehen Selbstvermarktern den Nährboden.

Machtbegrenzung und Transparenz verankern

• Machtdistanz reduzieren und flache Hierarchien schaffen: In tief geschachtelten Hierarchien mit hoher Machtdistanz gedeihen Seilschaften besonders gut. Flache Strukturen mit hoher Eigenverantwortung der Teams machen Machtspielchen unattraktiv und schwer zu verbergen.
• Rotations- und Amtszeitbegrenzungen in Schlüsselpositionen: Genauso wie Prüfingenieure oder Auditoren regelmäßig rotieren sollten, schützt auch die Rotation von Führungskräften vor dem Aufbau undurchdringlicher Machtinseln und Günstlingswirtschaft.
• Anonyme Whistleblowing- und Ombudssysteme: Machtmissbrauch, Schikanen und toxisches Verhalten gedeihen im Schatten. Eine funktionierende Whistleblower-Infrastruktur stellt sicher, dass Devianz auf Führungsebene ohne Angst vor Repressalien gemeldet werden kann.

Kulturelles Korrektiv etablieren

• Kultur des Widerspruchs: In politisierten Systemen dominiert Gruppendenken – Prozesse innerhalb derer kompetente Personen gemeinsam schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen treffen als alleine – und Ja-Sager-Tum. Erfolgreiche Unternehmen verankern Mechanismen, in denen das Hinterfragen von Führungsentscheidungen belohnt wird (z. B. durch den Devil’s Advocate in Strategiemätzchen).
• Null-Toleranz bei toxischem Verhalten: Wenn ein High-Performer fachlich glänzt, aber das Team schikaniert, muss das Management konsequent handeln. Wird ein solches Verhalten geduldet oder gar belohnt, nimmt die gesamte Organisation den Fehlanreiz wahr: Rücksichtslosigkeit bringt dich weiter als Kooperation.

Die systemische Bremsen

Sobald eine Organisation aufhört, Führungskompetenz mit lauter Selbstdarstellung zu verwechseln, und stattdessen messbare Führungsleistung, Teamgesundheit und objektive Eignungsdiagnostik zur Bedingung für Aufstieg macht, schließt sich das Fenster für interne Machtstrategen.

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