Systemversagen – Wie Sie Desaster in Ihrer Organisation vermeiden

Von Karsten Steffgen | Lesezeit: ca. 5 Minuten | Zuletzt aktualisiert am: 29. Oktober 2026

Eine A&O-psychologische Demontage des Tabaksteuer-Fiaskos

Die heftige Kontroverse um die versehentlich verfrühte Gesetzesänderung bei der Tabaksteuer und den E-Zigaretten-Liquids im Spätherbst 2026 hat eine Welle der Entgeisterung ausgelöst. Sicherlich haben auch Sie kopfschüttelnd gedacht: Wie konnte bitte das passieren? Meine Antwort: Aus Gründen!

Widmen wir uns mit großer Faszination den zugrundeliegenden Mechanismen und Mustern solchen Systemversagens und leiten vier essenzielle Management-Gebote für Sie ab. Denn der Fall ist ein Lehrbuchbeispiel für systemisches Versagen durch dysfunktionale Anreizstrukturen, psychologische Entlastung und exekutive Selbstermächtigung. Ziehen wir unsere Lehren!

Das Prinzip der Verantwortungsdiffusion – Trittbrettfahrer im System

Ein zentraler Aspekt der Panne ist die Frage, wie etwas trotz zahlreicher Kontrollinstanzen (hier: Fachabteilungen, Ministerien, Kanzleramt, Bundestag, Bundespräsidialamt) fehlerhaft im Bundesgesetzblatt landen kann. Sozialpsychologisch lässt sich dies durch das Zusammenspiel von Trittbrettfahrerproblemen und Verantwortungsdiffusion erklären:

• Die Illusion der kollektiven Wachsamkeit: Nach dem klassischen Zuschauer-Effekt helfen Menschen in einer Notsituation weniger wahrscheinlich, je mehr andere Personen anwesend sind. In unsrem Fall sinkt die individuelle Prüfbereitschaft proportional zur Größe der anwesenden Gruppe. Das gründliche Lektorat eines Gesetzestextes – oder zumindest des letzten entscheidenden Satzes, bevor man unterschreibt – ist in einer aufgeblähten Behördenstruktur ein klassisches öffentliches Gut. Wer den Fehler sucht, investiert eigene kognitive Kosten. Das Lob für ein fehlerfreies Gesetz erntet jedoch das Kollektiv. Der individuelle Nutzen geht gegen Null.
• Dominante Strategie: Für das Individuum entsteht dadurch ein massiver Fehlanreiz. Die dominante Strategie lautet, den Aufwand möglichst gering zu halten und darauf zu vertrauen, dass andere die Arbeit erledigen.
• Kognitive Entlastung: Wenn Hunderte Abgeordnete und Beamte eingebunden sind, schaltet der Einzelne in den kognitiven Energiesparmodus. Das System belohnt die formale Pflichterfüllung, bestraft aber den Mehraufwand einer bspw. kritischen Hinterfragung.

Politische Selektion statt Meritokratie – Das Peter-Prinzip im Beamtenapparat

Ein funktionierender Beamtenapparat ist eigentlich dazu da, politische Wechsel zu überdauern und handwerkliche Exzellenz zu garantieren. Wenn jedoch fachliche Führungspositionen im Ministerium vermehrt ausgetauscht werden, gerät das System ins Wanken. Arbeits- und organisationspsychologisch manifestiert sich hier eine toxische Variante des Peter-Prinzips in Kombination mit negativer Auslese:

• Erosion der Fachkompetenz: Werden Stellen bevorzugt nach Parteibuch statt nach Leistung und Sachverstand besetzt, bricht das Leistungsprinzip-Fundament zusammen. Aufstieg erfahren nicht mehr diejenigen, die juristische und ökonomische Sachverhalte durchdringen, sondern administrative Akteure, die Themen unreflektiert durchwinken.
• Toxische Ja-Sager-Kultur: Der Apparat verliert seine kritische Selbstregulationsfähigkeit. Wenn Führungskräfte Kompetenz durch politische Opportunität ersetzen, fehlen die fachlichen Filter, die Fehler auf dem Weg nach oben abfangen.

Smoke on the Water – Vom gegenüberliegenden Ufer das Feuer beobachten statt handeln

Es stellt sich die Frage, ob der Fehler auf mittlerer Ebene nicht vielleicht sogar bemerkt, aber bewusst verschwiegen wurde. Arbeits- und organisationspsychologisch berührt dies die Phänomene des organisationalen Zynismus und der böswillige Regeltreue:

• Passive Meuterei: Fühlen sich hochqualifizierte Fachkräfte von fachfremden, politisch installierten Vorgesetzten dauerhaft übergangen, entsteht tiefe Demotivation. Statt offen zu rebellieren – was disziplinarische Risiken birgt – greifen Mitarbeiter zum passiven Widerstand im Sinne eines Quiet Quitting. Der Mitarbeiter tut exakt das, was im Dienstplan steht, unterlässt aber jede unaufgeforderte Korrektur. Man lässt die politische Führung sehenden Auges ins offene Messer laufen nach der Devise: Ihr wolltet nicht auf den Sachverstand hören? Dann unterschreibt diesen Unsinn jetzt selbst.

Rechtsstaatliche Krise – Willkür statt psychologischer Sicherheit

Besonders brisant ist der exekutive Umgang mit dem fehlerhaften Gesetz. Das Finanzministerium wies den Zoll an, die neuen Steuersätze schlicht nicht anzuwenden bzw. das Gesetz als Druckfehler umzudeuten. A&O-psychologisch stellt dies einen tiefen Vertrauensbruch dar:

• Zerstörung der Berechenbarkeit: Organisationen und Märkte benötigen verlässliche Rahmenbedingungen – psychologisch gesprochen ein Klima der Vorhersehbarkeit. Wenn die Exekutive Gesetze biegt, nur weil der eigene Text peinlich ist, wird die Selbstbindung ausgehebelt.
• Erziehung zum Zynismus: Wenn Regeln vom Ersteller selbst nach Belieben gebrochen oder umdefiniert werden, kollabiert die Regeltreue der Normadressaten. Bürger und Unternehmen lernen, dass Nicht-Compliance verhandelbar ist. Es entsteht eine Kultur der Willkür, in der Rechtssicherheit durch ministerielle Handanweisungen ersetzt wird.

Offizielles Narrativ – Konsolidierung statt Gesundheitspolitik

Hinter den offiziellen Narrativen (Jugendschutz, Gesundheitspolitik) stehen primär fiskalische Interessen, wie man aus den Beschlussempfehlungen des Finanzausschusses leicht ableiten kann:

• Verhaltenssteuerung vs. Einnahmenmaximierung: Eine drastische, einmalige Preiserhöhung führt oft zu einem echten Bruch im Konsumverhalten (dauerhaftes Aufhören). Eine stufenweise, schleichende Erhöhung hingegen erzeugt lediglich kurze Ausweicheffekte, nach denen der Konsument aus Sucht- und Gewohnheitsgründen zum alten Konsumniveau zurückkehrt.
• Fiskalische Verführung: Die stufenweise Erhöhung dient somit primär der langfristigen Steueroptimierung des Staates („Konsolidierungsmaßnahme“). Das Risiko: Wird der Bogen überspannt oder entsteht bürokratisches Chaos, weichen Konsumenten schlagartig auf den Schwarzmarkt aus – was die ökonomische Auszahlungsmatrix zugunsten der organisierten Kriminalität verschiebt.

Vier essenzielle Management-Gebote für die Praxis – Was Sie und Ihre Organisation von der Tabaksteuer-Panne lernen können

Die Analyse dieses politischen und administrativen Super-GAUs liefert wertvolle Blaupausen für Unternehmenslenker und Organisationsexperten. Wer verhindern will, dass das eigene Unternehmen durch ähnliche systemische Fehler stolpert, muss gezielt gegensteuern: Hier meine vier essenziellen Management-Gebote, die in jeder effektiven Organisation eisern gelten müssen:

• Individuelle Verantwortlichkeit statt anonymer Matrix (gegen die Verantwortungsdiffusion): Etablieren Sie absolute Einzelverantwortung: Schaffen Sie anonyme Matrixstrukturen ab, in denen sich jeder hinter der Gruppe verstecken kann. In großen Organisationen neigen Teams dazu, Aufgaben im Nirwana kollektiver Zuständigkeit verpuffen zu lassen. Effektive Unternehmen etablieren daher das Prinzip der klaren Einzelverantwortlichkeiten und Ergebnisverantwortung. Für kritische Prozesse wie für Dokumente gilt: Verantwortliche sind namentlich ausgewiesen.
• Leistungsprinzip über Loyalität stellen (gegen das Peter-Prinzip und Inkompetenz): Belohnen Sie fachliche Opposition statt blinder Loyalität: Sorgen Sie dafür, dass Expertise über Stallgeruch siegt. Führungskräfte müssen Fachkompetenz und kritischen Sachverstand aktiv anerkennen, statt Ja-Sager zu rekrutieren. Schützen Sie explizit jene Mitarbeiter, die den Finger in die Wunde legen. Effektive Organisationen fördern explizit jene Experten, die unbequeme Fragen stellen. Wer dissentierende Stimmen weglobt oder durch Gefolgsleute ersetzt, lädt das System programmatisch zu Fehlern ein.
• Psychologische Sicherheit und Speak-up-Kultur stärken (gegen bösartigen Gehorsam oder buchstabengetreue Befolgung): Kappen Sie die Ursachen für inneren Zynismus. Wenn Mitarbeiter aus Frust oder Angst in den passiven Widerstand gehen, ist das Kommunikationsklima bereits toxisch. Stellen Sie eine transparente Feedbackkultur her, in der Probleme sofort und ohne Angst vor Gesichtsverlust angesprochen werden dürfen. Effektive Manager belohnen Mitarbeiter, die auf handwerkliche Mängel hinweisen – selbst wenn das Timing unangenehm ist.
• Integrität und Selbstbindung als unverhandelbares Governance-Fundament: Wahren Sie die organisationale Selbstbindung Integrität. Ruinieren Sie die Glaubwürdigkeit Ihres Unternehmens nicht. Biegen Sie interne Regeln oder Verträge bei Problemen niemals ad hoc über informelle Handanweisungen hinweg. Wer Governance-Standards willkürlich bricht, zerstört die Berechenbarkeit und erzieht die eigenen Stakeholder zum Regelbruch. Definieren Sie klare Eskalations- und Korrekturprozesse: Wird ein Fehler gemacht, wird er transparent kommuniziert, formal sauber korrigiert und nicht im Graubereich vertuscht.

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