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Die 17 Kernfaktoren. Erfolgreiche Digitale Transformation in Unternehmen

#1 Die Digitale Transformation als ganzheitliches Change-Projekt verstehen

Die digitale Transformation ist für Unternehmen ein zentraler Schritt, um ihre Marktposition zu sichern bzw. auszubauen und vor allem die Weiterentwicklung aktiv voranzutreiben.

Die digitale Transformation in Organisation ist ein vielschichtiges Veränderungsprojekt, das sich zum einen durch eine hohe wahrgenommene Bedrohlichkeit (für alle) und somit ein hohes Orientierungsbedürfnis auszeichnet.

Neben einer klaren Organisationsstrategie fordert die digitale Transformation eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bis hin zum Unternehmensleitbild und einer Veränderung der Unternehmenskultur. Als sozialer Interaktions- und Entwicklungsprozess zeichnet sich die digitale Transformation durch einen hohen Vermittlungsbedarf aus.

Bevor sie starten, sollten sie sich die Besonderheiten und Eigenheiten ihres Unternehmens und seiner Organisationskultur bewusst machen, da diese als Hauptbarriere für jegliche Art von Veränderung angenommen werden kann.

Veränderungserfahrene Lenker und Entscheider wissen, was der Ausspruch „Culture eats strategy for breakfast“ für die Praxis bedeutet.

#2 Übergeordnete Strategie zur digitalen Transformation verfolgen

Die wichtigste Erfolgsgrundlage der digitalen Transformation in Unternehmen ist eine klare, übergeordnete Strategie. Für eine erfolgreiche Implementierung ist es unerlässlich, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen.

Die Strategie zur digitalen Transformation leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab. Die Ideen zur digitalen Transformation wiederum liefern wertvolle Ideen für die Geschäftsstrategie.

Zentrale Themen und Fragestellungen sind:

• Welche digitalen Initiativen eignen sich für das Klinikum, um die bestehende Geschäftsstrategie effizienter zu machen bzw. neue Geschäftsfelder zu erschließen?
• Wie lässt sich ein Business Case für eine Initiative zur digitalen Transformation rechnen?
• Ist das Change Potenzial ausreichend, d.h. gibt es die benötigten Skills im Unternehmen und/oder wie haben die Initiativen zur digitalen Transformation Auswirkungen auf die Personalentwicklung und -planung?
• Gibt es disruptive Ansätze im Markt, die die Geschäftsstrategie bedrohen?

#3 Den Startpunkt bestimmen

Wichtig ist die unternehmensspezifische Definition des Istzustandes, den digitalen Reifegrad eines Unternehmens, als eindeutige Ausgangsbasis für den digitalen Transformationsprozess. Eine Organisation durchläuft unterschiedliche Stadien der digitalen Reife.

Die digitale Reife bzw. der digitale Reifegrad beschreibt, wie ein Unternehmen aufgestellt ist. Er definiert in welchem Digitalisierungsstadium sich eine Organisation bzw. verschiedene Unternehmensbereiche befinden. Wichtig ist hierbei zu betonen, dass bspw. klare und standardisierte „analoge“ Prozessabläufe und ihre Dokumentation Elemente eines hohen Reifegrades sein können, ohne dass diese „digital transformiert“ wurden.

Die Ermittlung des Ist-Zustandes erfolgt durch die Operationalisierung und Quantifizierung der einzelnen Strukturen und Prozesse, die bei der digitalen Transformation in Organisationen zum Tragen kommen.

Fünf Kerndimensionen analysieren

Ein digitaler Transformationsprozess erfolgt grundsätzlich mehrdimensional. Die Bestimmung bzw. Messung des digitalen Reifegrads erfolgt anhand verschiedener Dimensionen.

Die fünf Kerndimensionen für die digitale Transformation in Unternehmen sind:

1. Strategie (Chancen und Risiken + Planung und Kommunikation),
2. Geschäftsmodell/-felder,
3. Kundenerlebnis (Kundengewinnung und Kundenbindung + Kundenkommunikation),
4. Prozesse und Organisation (Infrastruktur + Datenqualität und -integration + Datenschutz, Organisationsstruktur, Prozessstruktur + Prozesskultur + Prozess-Know-how,
5. Menschen (Motivation + Gesundheit).

#4 Grundbedingungen messen und optimale Voraussetzungen schaffen

Essenziell für ein erfolgreiches Change-Projekt wie die digitale Transformation in Unternehmen ist die Berücksichtigung seiner Rahmenbedingungen. Die Projekte der digitalen Transformation finden nicht auf der „Grünen Wiese“ statt oder schweben im luftleeren Raum. Sie treffen auf bestehende Strukturen und Prozesse, sie treffen auf den Unternehmensalltag und seine allgegenwärtigen Herausforderungen.

Die Kernfrage, die es zunächst zu beantworten gilt, ist: sind wir bereit, sind die Verantwortlichen und Mitarbeitenden in der Lage ein Veränderungsprojekt nicht nur anzustoßen, sondern auch umzusetzen?

Einen gezielten Blick auf die aktuellen Arbeitsbedingungen werfen

Ein digitales Transformationsprojekt kann nur erfolgreich sein, wenn der Ist-Zustand im Rahmen einer anlassbezogenen Erhebung zu den Arbeitsbedingungen (hier: Prozesse, Inhalte, etc.) sowie weiterer zentralen Merkmale erhoben wird.

Über eine Mitarbeiterbefragung soll festgestellt werden, wo Handlungsbedarfe bestehen, welche aktuellen Rahmenbedingungen und Kontextfaktoren der Arbeit bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie beachten werden müssen. Gerade dieser Schritt liefert alle wesentlichen Elemente, die im Prozess eine tragende Rolle spielen.

• Befragung zu Themenfeldern Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen und Arbeitsumgebungsbelastungen
• Erfassung der organisationalen Resilienz
• Diskussion der Gründe und Ursachen festgestellten Stressoren und Ressourcen
• Gezielte Ableitung von Lösungen
• Verabschiedung und Umsetzung zielorientierter Maßnahmen
• Ableitung zukünftiger Schwerpunkte in den erkannten Entwicklungsfeldern

GBpsych als Steuerungsinstrument nutzen

Nimmt man die möglichen negativen Auswirkungen auf den Gesundheitszustand der Belegschaft sowie die nachteiligen Effekte der Ängste auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation ernst, zeigen sich hier ganz deutlich die Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf.

Mit überlasteten und ängstlichen Mitarbeitern und Führungskräften, die die digitalen Entwicklungen primär mit zusätzlichem Stress und Frustrationspotenzial assoziieren, wird sich kein Unternehmen im Wettbewerb behaupten können.

Ressourcen und Stressoren systematisch erfassen

Eine regelmäßige Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych), unter Beachtung der spezifischen Auswirkungen neuer Technologien, ist ratsam. Richtig angewandt kann die GBpsych somit zu einem wertvollen Steuerungsinstrument für die Ausrichtung der digitalen Zukunft in deutschen Kliniken werden.

Gezielte Maßnahmen für die digitalen Zukunft ableiten und umsetzen

Durch die systematische Erfassung von Belastungen, können die jeweils aktuellen Entwicklungen regelmäßig erfasst und aktiv beeinflusst werden.

Ergänzend sollten begleitende Informations- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Beschäftigten und Führungskräfte angeboten werden, um zu gewährleisten, dass sich die gesamte Belegschaft jederzeit kompetent genug für den Umgang mit den digitalen Neuerungen fühlt.

Technostress und Computerangst begegnen

Die „Fan-Basis“ des Projektes digitale Transformation in der Unternehmenspraxis ist gerade unter Mitarbeitenden in Unternehmen gering. Insgesamt scheinen die eingeschätzten Risiken im Feld Digitalisierung in Organisationen zu dominieren. Sie versperren den Blick auf die gemeinsamen Chancen.

Abgerundet wird das subjektive Bild durch Befürchtungen seitens der Mitarbeitenden, dass durch die zunehmende Bedeutung von Softwaresystemen und künstlicher Intelligenz der eigene Arbeitsplatz gefährdet sein könnte oder man den neuen Anforderungen an den Arbeitsplatz nicht mehr gerecht werden kann.

Viele Beschäftigte scheinen auch deshalb große Skepsis und Ängste zu haben, weil für das soziale Miteinander sowie den individuellen Gesundheitszustand im Unternehmen eher negative Auswirkungen erwartet werden.

Möglichen Folgen für die Gesundheit und psychosozialen Konsequenzen begegnen

Was in anderen Bereichen des Lebens oftmals wohlwollend proaktiv mittels Smartphone genutzt wird, bereitet im beruflichen Kontext größere Sorgen. Verschiedenste Fachmedien und Studien zeigen auf, dass durch den zunehmend notwendiger werdenden Umgang mit digitalen Arbeitsmitteln spürbare Folgen für die Gesundheit entstehen.

Zum einen zeigen sich insbesondere die psychosozialen Konsequenzen der Digitalisierung im Unternehmen – der Nutzung von Software auf PCs, Tablets und Smartphones. Häufig werden Ängste, Anspannung, Ermüdung oder die Sorge, nicht adäquat mit der Technologie umgehen zu können als Belastungen beschrieben. Überschrieben werden die Phänomene mit dem Begriff „Technostress“. Zudem zeigt sich, dass die Anforderungen der Kommunikationstechnologien mit dem Erleben von Arbeitsstress sowie einem subjektiv schlechteren Gesundheitszustand, bis hin zum Burnout, assoziiert sind.

Es zeigt sich, dass eine zu eng verknüpfte Zusammenarbeit zwischen Beschäftigten und den zu steuernden Geräten, negative Effekte auf die psychische Gesundheit sowie die Arbeitszufriedenheit haben. Aber auch überladene Benutzeroberflächen, zu lange Antwortzeiten von Software oder Arbeitsunterbrechungen durch technische Störungen können zu Stress und Frustration führen.

#5 Für Veränderungsbereitschaft und hohes Commitment sorgen

Der Mangel an Offenheit und Bereitschaft der Mitarbeitenden, Teams und Führungskräfte wird im Rahmen der digitale Transformation in Unternehmen oftmals ebenso beklagt wie das Fehlen von qualifizierten Mitarbeitern. Kollektive Bedenken und individuelle Ängste haben einen deutlichen Einfluss auf die Möglichkeiten digitaler Innovation und Transformation in deutschen Unternehmen.

Es empfiehlt sich, frühzeitig Key-User der verschiedenen Fachbereiche mit unterschiedlichsten Erfahrungsstufen einzubinden. So wichtig wie diese aufgrund ihres Fachwissens bei der Ausrichtung und Anpassung bspw. der Hard- und Software auf die Bedürfnisse und der Anpassung der Prozesse eines Klinikums sind, so essenziell sind sie in ihrer Rolle als interne Multiplikatoren.

Fehlende Änderungsbereitschaft im Management und die Klage von Verantwortlichen über die fehlende Rückendeckung von Seiten der Unternehmensleitung waren lange ein weiterer zentraler Punkt. Diese Hürde besteht in der Regel heute nicht mehr.

Gerade der Mangel an Fachkräften im IT-Bereich stellt eine wirkliche Herausforderung dar. Dies betrifft sowohl die IT-Abteilung der Unternehmen als auch Anbieter von Hard- und Software und deren Reaktionszeiten. Dieses Problem wird sich in den kommenden Monaten zunehmend verschärfen.

#6 Die digitale Transformation als systemischen sozialen Interaktions- und Entwicklungsprozess verstehen

Eine digitale Transformation in Unternehmen ist kein Veränderungsprojekt, das allein durch perfekte Planung und Organisation zum Erfolg geführt werden kann. Gute Planung kann nur verhindern, dass das Projekt aus organisatorischen Gründen in Schwierigkeiten kommt.

Ziele überzeugend vermitteln und Widerstände bewältigen

Die digitale Transformation fußt in Organisationen auf der Steuerung eines sozialen Prozesses. Dieser umfasst sowohl denjenigen innerhalb des bzw. der Projektteams selbst, als auch (und vor allem) in den betroffenen Teilen des Unternehmens. Erfolgreich ist ein Digitalisierungsprojekt nur dann, wenn seine Ziele überzeugend vermittelt, Widerstände bewältigt und – unter Einbeziehung der Betroffenen – die notwendigen Umsetzungsschritte gemacht werden.

Den Menschen als entscheidenden Erfolgsfaktor erkennen

Der Faktor Mensch entscheidet über den Erfolg des Projektes digitale Transformation. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende keinen Handlungsbedarf sehen, wenn aufgrund vorausgegangener Erfahrungen niemand an den Erfolg glaubt oder wenn sich das Projektteam am Widerstand der Fachabteilungen aufreibt, dann hilft keine noch so ausgeklügelte Projektplanung und -steuerung.

Soziale Systeme verhalten sich aktiv und daher nie vollkommen berechenbar. Mitarbeiter und Teams reagieren unter Umständen stark auf die Begleitumstände im Unternehmen. Menschen antworten auf das, was in ihrer Umgebung vor sich geht, mit Gedanken, Gefühlen und eigenen Aktivitäten. Zudem reagieren Mitarbeiter nicht bloß individuell.

Sie diskutieren untereinander, kommen zu übereinstimmenden Bewertungen oder divergenten Rückschlüssen. Beispielsweise versuchen Menschen, sich Veränderungen zu entziehen, die sie für bedrohlich halten. Sie versuchen, Entwicklungen für ihre Zwecke zu nutzen, wenn sie ihnen neue Chancen und Möglichkeiten bieten oder Schlupflöcher aufzeigen.

Auf Eigendynamiken frühzeitig reagieren

Gerade weil soziale Systeme leicht eine Eigendynamik entwickeln, kommt es entscheidend darauf an, den sozialen Prozess im Unternehmen aktiv zu steuern. Das verlangt nicht nur, frühzeitig, sorgfältig und „planmäßig“ zu kommunizieren. Es erfordert auch, die Reaktionen des sozialen Systems aufmerksam zu beobachten, sie richtig zu interpretieren und flexibel und schnell auf sie zu reagieren.

Eine zu detaillierte Planung, welche die Reaktionen des Systems vorwegnimmt, statt sie sorgsam zu beobachten, ist eher Teil des Problems als Teil der Lösung. Denn je detaillierter man geplant hat, desto größer ist dann auch der Druck, die geplanten Maßnahmen umzusetzen. Daraus entsteht leicht eine Vorgehensweise, die die Betroffenen gegen sich aufbringt, weil sie den Eindruck bekommen, dass auf ihre Anliegen nicht eingegangen wird.

Akzeptanz schaffen

Als umfassender Change-Prozess wie die digitale Transformation in Unternehmen impliziert die digitale Transformation Ängste und Unsicherheiten. Der Erfolg hängt von der Akzeptanz aller Beteiligten ab. Es ist notwendig, Führungskräfte und Mitarbeitende frühzeitig über die neue Strategie der digitalen Transformation und ihren Einfluss auf die Arbeitsorganisation zu informieren.

Auf Ängste, Gerüchte und Widerstände eingehen

Beim Management von Digitalisierungsprozessen liegt ein entscheidender Erfolgsfaktor in der Fähigkeit, rasch und flexibel auf die Eigenbewegungen des sozialen Systems zu reagieren, also zum Beispiel schnell und konstruktiv auf Ängste, Gerüchte und Widerstände einzugehen.

#7 Erfahrungen und Synergien im Verbund mit anderen nutzen

Sehr viel spricht dafür bei der Digitalisierung im Unternehmen im strategischen Verbund mit anderen Organisationen bereits in der Planungsphase, aber spätestens in der Erprobungs- und Einführungsphase zu kooperieren.

Gemeinsames Lernen, ein gezielter Austausch in Fachgruppen zu zentralen Fragestellungen, die Entlastung der finanziellen und personellen Ressourcen und zahlreiche weitere Synergieeffekte sind hier anzuführen. Auch mit Blick auf den Fachkräftemängel im IT-Sektor und den Zugang zu externen Anbietern empfiehlt sich die Arbeit im Verbund.

Unternehmensspezifische Projekte der digitalen Transformation aufgrund unterschiedlicher Ausgangsvoraussetzungen und Bedarfe ergänzen gezielt.

#8 Die Roadmap/ den Fahrplan verabschieden und klar kommunizieren

Eine klar formulierte Zielsetzung und eine Projektplanung, die die digitale Transformation im Unternehmen als ganzheitliches Change-Projekt versteht, sind Grundvoraussetzungen. Sie gewährleisten die Balance zwischen Innovation und Sicherstellung des laufenden Betriebes.

Ein grundlegender Erfolgsfaktor für die digitale Transformation in deutschen Unternehmen ist – nicht zuletzt aufgrund der organisatorischen Komplexität – die Qualität der Projektplanung und -steuerung.

Es gilt eine Roadmap zu verabschieden, die, wie ein Navigationsgerät, allen Beteiligten den Weg weist. Diese sollte zu jedem Zeitpunkt genügend Flexibilität lassen, um auf neue Situationen und Veränderungen reagieren und neu disponieren zu können.

Erfolgreiche Unternehmen basieren auf standardisierten und effizienten Abläufen, Prozessen und Funktionen. Diese aufrecht zu erhalten und im Rahmen des Digitalisierungsprozesses schrittweise anzupassen und zu optimieren, stellt hierbei die zentrale Herausforderung dar.

Roadmap zur digitalen Transformation erstellen und pflegen

Die Roadmap zur digitalen Transformation in Unternehmen kann auf verschiedenen Granularitätsebenen aufgebaut und dargestellt werden.

In einem ersten Schritt werden die jeweiligen Initiativen, die zur digitalen Transformation benötigt werden, aufgeführt und in eine zeitliche Abfolge gebracht. Dabei sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen:

1. Wichtigkeit für das Unternehmen z.B. Grundlage, um ein geschäftsstrategisches Ziel zu erreichen,
2. Dringlichkeit z.B. Notwendigkeit, um gesetzliche Anforderungen umzusetzen,
3. Verfügbarkeit von Budgets,
4. Verfügbarkeit von Ressourcen, die über ein ausreichendes Knowhow verfügen.

Zentrale Themen und Fragestellungen sind:

• Gibt es einen über alle Fachbereiche hinweg abgestimmten Masterplan des Klinikums, der die Geschäftsstrategie beschreibt?
• Ist die Geschäftsstrategie konkret genug, um Initiativen der digitalen Transformationen zuordnen zu können?
• Sind Budgets in ausreichendem Maße vorhanden?

#9 Pilotbereiche gezielt in den Roll-Out überleiten

Grundsätzlich sollte die Erprobungsphase in Lab-Teams auf Pilotstationen bzw. in Pilotbereichen erfolgen. Lösungen müssen im Unternehmensalltag im Belastungsszenarien auf Herz und Nieren getestet werden. Herausfordernd ist hierbei, dass die Testung hierbei am offenen Herzen erfolgt, da Lösungen gemeinsam mit externen Anbietern entwickelt und erprobt werden. Im Anschluss erfolgt die schrittweise Ausrollung.

Anforderungen und deren konkrete Umsetzung ergeben sich erst im zeitlichen Ablauf. Gerade dieser Aspekt deckt sich mit dem Begriff der digitalen Transformation. Naturgegeben handelt es ich um einen Prozess, der zum Zeitpunkt x begonnen, aber als stetiger Prozess der Weiterentwicklung zu verstehen ist.

Dabei lebt digitale Transformation in Unternehmen als umfassendes Change-Projekt von der gezielten und zentralen Steuerung durch ein Gremium. Es steuert und koordiniert die einzelnen Projektgruppen.

#10 Flexibel und mit Feedbackschleifen agieren

Die Entwicklungszyklen im Rahmen des Themas digitale Transformation sind auch im Organisationsbereich kurz. Flexibilität, Agilität und eine entsprechende Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Die zum Teil tiefgreifenden Veränderungen, die gleichzeitig mehrere Unternehmensbereiche betreffen, bedürfen kurzfristiger und schneller Abstimmungen und Entscheidungen.

Klar formulierte Zwischenziele bieten allen Unternehmensbeteiligten Orientierung. Die Kommunikation von Zwischenergebnissen, um Feedback-Schleifen einzuholen und Projektphasen ggf. anzupassen, sind erfolgsversprechende und motivierende Elemente.

Die Anreizgestaltung auf Basis von Projektzielen ist ein zentraler Erfolgsfaktor, denn sie führt zu einer höheren Identifikation. Erfahrungen aus bereits erfolgreich umgesetzten Projekten, deren Lernerfahrungen und positive Effekte sind Teil der stetigen Kommunikation.

#11 Alle Potenziale nutzen und die Risiken berücksichtigen

Die digitale Transformation kann für Unternehmen in Deutschland erhebliche Potenziale schaffen. Dies gilt sowohl für die qualitative Verbesserung der Versorgung von Kunden, als auch für eine betriebswirtschaftliche Optimierung.

Im Anschluss an die Bestimmung des digitalen Reifegrades sowie der Rahmenbedingungen auf Basis der GBpsych gilt es, sich die Möglichkeiten und Chancen, aber auch Risiken der digitalen Transformation für das eigene Unternehmen bewusst zu machen und wo immer möglich konkret herauszuarbeiten.

Die Betrachtung des Kundenerlebnisses und der Vergleich mit dem Wettbewerb (Blick nach außen), der Prozesse und Organisation (Blick nach innen) und der besondere Blick auf die Datenlandschaft sind hierbei zentral, um Potenziale gezielt zu aktivieren.

#12 Die Digitale Transformation in Unternehmen als systematischen Planungs- und Umsetzungsprozess erkennen

Basierend auf dem Wissen um die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Themas digitale Transformation in Unternehmen gilt es im ersten Schritt systematisch die spezifischen Herausforderungen für das Unternehmen, sprich das eigene Geschäftsfeld, aufzuzeigen.

Dies erlaubt einen strategischen Blick auf die Marktpotenziale (Blick nach außen) und die firmeninternen Ressourcen und Abläufe (Blick nach innen) sowie die möglichen Risiken. Es schließt den Blick auf die Aktivitäten der Wettbewerber ebenso ein wie den Blick über den Tellerrand. Was außerhalb des direkten Wettbewerbsumfeldes bspw. in anderen Branchen entsteht, kann auch für Organisationen hochrelevant werden. Organisationen sollten im Thema digitale Transformation in Unternehmen zunächst das übergeordnete Gesamtziel für den Prozess der digitalen Transformation definieren.

Ihr bestehendes Geschäftsmodell, die Architektur der Wertschöpfung (Ressource, Rollen, Funktionen, Prozesse, u.a.), ihr Ertrags- und Kostenmodell (Erlösquellen, Kostenquelle) sowie ihre Wertschöpfungskette inklusive der Dienstleister-, Partner- und Kundenbeziehungen bilden die Grundlage für alle weiteren Betrachtungen.

Am Anfang des Themas digitale Transformation in Unternehmen steht die Ermittlung des unternehmensspezifischen Handlungsbedarfs. Unternehmen legen mit uns einen Maßnahmenplan fest. Sie setzen klare Prioritäten. Sie ordnen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar zu und nehmen eine erste Zeitplanung vor. Unternehmen strukturieren die operative Umsetzung inklusive der Beschaffung und Einführung der entsprechenden Technologien (IT-Lösungen, etc.). Sie definieren Zwischenziele und verabschieden Werkzeuge und Maßnahmen zur Ergebniskontrolle. All dies im Rahmen eines hocheffizienten Prozess.

Organisationale Prozesse optimieren

Ein Blick nach innen zeigt Möglichkeiten der Optimierung betrieblicher Prozesse (zum Beispiel hinsichtlich der Kosten, Durchlaufzeiten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch) im Rahmen des Themas digitale Transformation in Unternehmen auf. Wir sehen hier Potenziale im Themenfeld Arbeit 4.0 für

• eine produktivere und sicherere Arbeitsgestaltung,
• die Bindung und Motivation von Führungskräften und Beschäftigten durch eine erleichterte Kommunikation,
• die effektivere Ablaufplanung oder
• die Anpassung der Arbeitsbedingungen an die individuellen Bedarfe und Voraussetzungen der Beschäftigten.

Risiken der digitalen Transformation im Unternehmen basieren unter anderem auf Störungen, Belastungen sowie Kostenaufwände durch fehlende Kompatibilität der Daten und Programme bzw. der autonomen Systeme mit bestehender IT. Fehlende Akzeptanz der Technologie 4.0 von Seiten der Beschäftigten durch unspezifische Ängste vor Arbeitsplatzverlust bis hin zu verlangsamten Abläufen, weil Drittsysteme und Externe nicht (rechtzeitig) in die vernetzten Prozesse eingebunden wurden.

Neue Geschäftsfelder erschließen bzw. Geschäftsfelder erweitern

Auch im Rahmen der digitalen Transformation in der deutschen Unternehmenslandschaft lohnt der klassische betriebswirtschaftliche Blick auf das Thema. Der digitale Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes bzw. die Erweiterung bestehender Geschäftsfelder basiert in der digitalen wie auch in der alten Welt auf folgenden Überlegungen:

1. verfügt das Geschäftsfeld über ausreichendes Marktpotential,
2. kann ich bestehende Kernkompetenzen nutzen bzw. diese stärken,
3. kann ich Synergien verwandter Geschäftsfelder nutzen bzw. diese stärken
4. erlaubt mir das Geschäftsfeld bzw. seine Erweiterung eine erfolgreichere Kundenorientierung.

#13 Digitale Transformation ist Denken im Kundennutzen 4.0

Die weitreichenden Potenziale im Thema Kundennutzen bestehen vor allem in der operativen Entlastung der Mitarbeitenden und der Ergebnisverbesserung. Somit liegt der Kern, wie in allen Unternehmen, auf der Analyse und Optimierung der Customer Journey, hier dem Gesamterleben der Kunden.

Der Prozess digitale Transformation in Unternehmen beruht also aus rein kaufmännischer Sicht bis zur Unternehmenskultur und der Ethik auf dem „Denken im Kundennutzen“. Ganz klassisch schauen wir im Rahmen des Prozesses digitale Transformation auf den Kundenlebenszyklus vom Erstkontakt, über die Kerndienstleistung und alle komplementären Unternehmensleistungen, bis zum Wiedereintritt, sprich der Versorgung des Patienten in gleichen und anderen Themen aufgrund einer guten Kundenbindung.

Die digitale Transformation in Unternehmen wirkt sich entscheidend auf die Themen Kundengewinnung, Kundenbindung, respektive die Kundenloyalität, aus.

Um Kunden langfristig zu binden und zusätzliche Ertragspotenziale erschließen zu können, müssen Unternehmen neue Wege der Kundenzentrierung gehen und das spezifische Kundenerlebnis verbessern. Dazu gehört ein integriertes Kundenerlebnis über alle digitalen und analogen Kanäle hinweg.

Konsistent, durchgängig. problemlos und reibungslos sollte die kanalübergreifende Kundenerfahrung sein. Die Botschaften müssen über alle Kanäle die gleichen bzw. komplementär sein.

Die Bedürfnisse, Probleme und Hindernisse des Kunden zu verstehen, daraus für ihn passgenaue Angebote auch im Bereich Digital Health zu entwickeln und die zugrundeliegenden Annahmen stetig auf den Prüfstand zu stellen und zu validieren wie auch klare Kommunikation sind klassische Anforderungen des Prozesses digitale Transformation.

Was neu bei der digitalen Transformation im Unternehmen ist, ist die Taktfrequenz, der Umfang sowie die Granularität und Genauigkeit, mit der dies erfolgen muss. Hinzu kommt die Vielzahl der Kanäle über die der Austausch mit dem Kunden (in beide Richtungen) erfolgt. Eine koordinierter bereichs- bzw. abteilungsübergreifender Abstimmungs- und Feedbackprozess ist essenziell.

#14 Die digitale Transformation in Unternehmen als Teamsache verstehen

Die Lösung komplexer Aufgaben erfordert Teams, die übergreifend an Lösungswegen im thema digitale Transformation arbeiten. Diese Teamarbeit muss in den Unternehmen verankert werden. Eine starke horizontale Vernetzung und ein bereichsübergreifender Austausch sind im Rahmen der digitalen Transformation in Unternehmen notwendig.

Die Form des bereichsübergreifenden Teams für die digitale Transformation – in variierenden Zusammensetzungen – schafft Freiraum für Innovation, steigert die Eigenmotivation und auch die Effizienz in der Kommunikation, da die Mitglieder selbständig Lösungswege erarbeiten.

Digitalisierungsteams sind Organisationseinheiten, die mit den bereits bestehenden Strukturen des Unternehmmens koexistieren müssen. Nur die wenigsten Unternehmen werden es sich leisten können, Personal aus dem bestehenden Unternehmensalltag ganz herauszuziehen und entsprechend für das Projekt digitale Transformation abstellen zu können. Gerade Know-how-Träger mit Erfahrung und Überblick sind im Rahmen der digitalen Transformation gefragt. Diese sind aber ebenso unverzichtbar für die bestehenden Unternehmensabläufe.

#15 Die digitale Transformation als Führungsaufgabe umsetzen

Der Erfolg des Prozesses der digitalen Transformation in Unternehmen hängt in großem Maße von den Führungsteams ab. Sie sind Netzwerker, die über den Tellerrand schauen, mehr als ihren eigenen Bereich kennen und offen mit Kollegen interagieren. Führungskräfte müssen bereichsübergreifendes Arbeiten fördern. Sie sollten sich auf Methoden und Ideen anderer einlassen und ihre Mitarbeiter auch in übergreifende Teams einbringen. Sie müssen voranschreiten, Ängste nehmen und Sicherheit vermitteln. Sie sollten Wege nicht vorgeben, sondern Hindernisse für ihre Teams aus dem Weg der digitalen Transformation räumen.

Die digitale Transformation in Unternehmen ist ein Change-Projekt, das ein hohes Orientierungsbedürfnis für die betroffenen Mitarbeitenden beinhaltet. Eine Führungskraft sollte daher sicherstellen, dass alle die Ziele und den Sinn des Projektes digitale Transformation kennen und auch verstehen. Im weiteren Verlauf des Projekts digitale Transformation kommt es darauf an, dem Personal Orientierung zu geben, z.B. in Form eines genauen Zeitplans, der es allen Beteiligten ermöglicht, schnell zu erkennen, wo sich das Projekt im Zeitablauf gerade befindet und was die nächsten Schritte sind. Es ist wichtig, als Führungskraft Gesprächsbereitschaft zu signalisieren und Dialog- und Informationsangebote zu schaffen.

Die wahrgenommene Bedrohlichkeit eines Projekts digitale Transformation in Unternehmen überträgt sich häufig auf alles, was auch nur im entferntesten Sinne mit diesem Projekt zu tun hat. Daher werden Routine-Themen wie bspw. Feedbackgespräche durch die Führungskraft sehr viel kritischer betrachtet als dies normalerweise der Fall ist. Führungskräfte sollten darauf vorbereitet sein, dass Mitarbeiter viel sensibler auf Ihre Handlungen und Aussagen reagieren als dies üblicherweise der Fall ist.

Der Informationsbedarf der Inhalte des Projekts sowie der Vermittlungsbedarf der notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ist hoch. Denn wenn MitarbeiterInnen ihre Abläufe, Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen ändern sollen, so werden sie dies nur tun, wenn klar kommuniziert wurde, was geändert werden soll, aufgezeigt wurde, was getan werden soll, beigebracht wurde, wie es getan wird und vor allem Anreize zu Verhaltensänderungen bestehen/gesetzt wurden, sowie Strukturen und Prozesse bestehen, die eine Änderung erlauben.

#16 Die digitale Transformation als Zusammenspiel aller Elemente des Systems verstehen

Es gilt ein Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation als ganzheitliches System zu verstehen, sprich alle erfolgskritischen Ebenen zu betrachten und ihr Zusammenspiel zu kennen. Hierzu benötigt die Unternehmensleitung eine eindeutige Entscheidungsgrundlage, valide Datengrundlage und gezielte Steuerungsgrundlage.

#17 Die digitale Transformation als Chefsache einstufen

Die digitale Transformation in Unternehmen ist Chefsache. Eine positive Haltung der Unternehmensleitung ist Voraussetzung. Die Leitung hat eine hohe Glaubwürdigkeit. Hier sammeln sich die Befugnisse, Weisungen zu erteilen und Ressourcenentscheidungen zu treffen. Wenn man das so liest, könnte die Aussage einfach sein: „Geht voran und überzeugt Eure Mannschaft“.

Dass dies nicht so einfach ist, merken viele Lenker- und Entscheider regelmäßig, insbesondere wenn es darum geht, neue Perspektiven im Unternehmen einzubringen und selbst Treiber von Veränderungen zu sein. Wenn wir annehmen, dass ein Großteil der Lenker selbst keine von den häufig beschriebenen „Digital Natives“ sind, wird schnell klar, dass zunächst ein eigenes Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen einer zunehmenden digitalen Transformation gebildet werden muss und diese Veränderung zunächst dort ansetzen sollte, wo die unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden.

Um diesen Schritt konkret gehen zu können, werden folgende Empfehlungen für die zunehmende Entwicklung eines digitalen Geschäftsverständnisses skizziert.

Zu Beginn kann die Aufgabe für Entscheider und Lenker nur lauten, für sich selbst eine begriffliche Orientierung für die thematisch teils sehr abstrakt erscheinenden Themen zu entwickeln. Schaffen Sie daher zunächst für sich selbst und mit Blick auf Ihre Beschäftigten ein Verständnis für die Mechanismen, Chancen und Potenziale einer digitalen Transformation Ihres Unternehmens bzw. einzelner Unternehmensbereiche.

Gehen Sie auf andere Unternehmer und Interessenverbände zu und versuchen Sie sich ein Bild davon zu machen, was aktuell schwerpunktmäßig von anderen im Thema digtiale Transformation in Unternehmen unternommen wird. Versuchen Sie sich ein Bild von den unterschiedlichen Perspektiven auf das Thema Digitale Transformation und die Erfahrungen zu machen. Jede konkrete Einschätzung kann hier aufschluss- und hilfreich sein.

Versuchen Sie herauszufinden, welche Rahmenbedingungen und Handlungen seitens der Verantwortlichen dazu beigetragen haben, dass Unternehmen tatsächlich erfolgreicher durch ihren eigenen Prozess der digitalen Transformation geworden sind. Auch wichtig zu wissen ist, mit welchen Unwägbarkeiten die Verantwortlichen zu tun hatten und (noch wichtiger), wie diese im Sinne ihrer Zielsetzung damit umgegangen sind.