Rollen, Funktionen und Bereiche in der digitalen Transformation

Mit der Digitalisierung entstehen neue zentrale Rollen in der digitalen Transformation, Positionen und Funktionen wie der Chief Digital Officer CDO oder der Prozessmanager Digitale Transformation PMDT als Prozessverantwortlicher und Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen. Die digitale Transformation ist Chefsache, Führungsaufgabe, Teamaufgabe, Mitarbeiteraufgabe zugleich und wird getragen durch die enge Zusammenarbeit der Fachbereiche und der IT-Abteilung. Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation

Digitalisierung ist Chefsache

Bei sich selbst anfangen

Wenn Sie die bisherigen Beiträge zum Thema digitale Transformation bereits gelesen haben ist Ihnen im Thema Rollen in der digitalen Transformation schnell klar geworden, dass das Thema in erster Linie eine Führungsaufgabe ist. Einmal mehr, ist eine ergebnisoffene und positive Haltung im Management hierfür insbesondere die Voraussetzung. Gerade bei inhabergeführten Betrieben hat der Chef eine hohe Glaubwürdigkeit und ist meist der einzige mit direkter Befugnis, Weisungen erteilen und Ressourcenentscheidungen treffen zu dürfen. Wenn man das so liest könnte die Aussage einfach sein: „Kapitän geh voran und überzeuge deine Mannschaft“.

Dass dies nicht immer so einfach ist merken viele Inhaber regelmäßig, insbesondere wenn es darum geht, neue Themen in den Betrieb einzubringen und selbst Treiber von Veränderungen zu sein. Wenn wir annehmen, dass ein Großteil der Lenker selbst keine von den häufig beschriebenen „Digital Natives“ sind wird schnell klar, dass zunächst ein eigenes Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen einer zunehmenden digitalen Transformation ugs. Digitalisierung gebildet werden muss und diese Veränderung zunächst dort ansetzen muss, wo die unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden. Um diesen Schritt konkret gehen zu können, werden nachfolgend 3 Empfehlungen für die zunehmende Entwicklung eines digitalen Geschäftsverständnisses skizziert.

Zu Beginn kann die Aufgabe zunächst nur lauten, für sich selbst eine begriffliche Orientierung für die thematisch teils sehr abstrakt erscheinenden Themen zu entwickeln. Ob Cloud-Computing, künstliche Intelligenz oder Blockchain (…). Schaffen Sie daher (…). Vermeiden Sie (…). Ein KMU muss nicht die gleichen Themen und Herausforderungen haben, wie sie von Vertretern aus Großunternehmen der deutschen Wirtschaft in den Medien vertreten werden. Ob nämlich „Daten der Rohstoff des 21. Jahrhunderts“ auch für KMU sind, muss beispielsweise (…). (…)

Rollen in digitaler Transformation

Wirklichkeit aufzeigen. Reaktionsmöglichkeiten entwickeln

Dass die gesellschaftliche Relevanz aktueller digitaler Entwicklungen zunehmend auch einen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit von KMU haben wird, wird wohl kaum noch jemand bestreiten. Gehen Sie auf andere Betriebsinhaber, Kunden oder Interessenverbände zu und versuchen Sie sich ein Bild davon zu machen, was aktuell schwerpunktmäßig von anderen unternommen wird. Sprechen Sie mit möglichst vielen, für ihr Unternehmen relevanten Personen und versuchen Sie sich ein Bild von den unterschiedlichen Perspektiven auf das Thema Digitale Transformation zu machen.

Jede konkrete Einschätzung von Inhabern und Führungskräften kann hier aufschluss- und hilfreich sein. Unsere Empfehlung lautet in diesem Zusammenhang jedoch auch, dass Sie nicht bei Vermutungen stehen bleiben bzw. sich bedrohlichen oder auch allzu romantischen Annahmen (z.B. geschönte Vorstellungen von etwaigen betriebswirtschaftlichen Potenzialen) hingeben. Vielmehr sollten Sie in Ihrem Branchenumfeld nach Unternehmen suchen, die bereits begonnen haben ihre Geschäftsmodelle zu digitalisieren und (noch wichtiger) dabei positive Erfahrungen gemacht haben.

Versuchen Sie herauszufinden, welche Rahmenbedingungen und Handlungen – welche Rollen in der digitalen Transformation – seitens der Verantwortlichen dazu beigetragen haben, dass die Unternehmen tatsächlich erfolgreicher durch ihren eigenen Digitalisierungsprozess geworden sind. Die digitale Transformation ist kein Hexenwerk, es gibt ganz konkrete „Muster des Gelingens“, die erkennbar und übertragbar auf ähnliche Projekte sind. Auch wichtig zu wissen wäre, mit welchen Unwägbarkeiten die Verantwortlichen zu tun hatten und (noch wichtiger) wie diese im Sinne ihrer Zielsetzung damit umgegangen sind.

Wenn Sie später ihrer Mannschaft erklären wollen, wofür es sich lohnt bzw. wofür es notwendig ist sich als gesamtes Unternehmen mit digitalen Lösungen zu beschäftigen, brauchen Sie konkrete Beispiele anhand derer die Relevanz klar wird. Erst wenn Ihre Beschäftigten einen Sinn in der Veränderung sehen bzw. das ganze Thema als bedeutsam für die kommenden Jahre erkannt haben, lohnt es sich konkrete Schritte für die Umsetzung zu planen.

Im Idealfall schaffen Sie es – im Thema Rollen in der digitalen Transformation – direkt an die Tätigkeit einzelner Kollegen anzuknüpfen und ihnen aufzuzeigen, welchen Nutzen sie durch die Einführung digitaler Lösungen haben können. Unsere grundsätzliche Empfehlung lautet: Beteiligen Sie möglichst alle Mitarbeiter an der geplanten Veränderung so früh wie möglich. Verdeutlichen Sie so konkret wie möglich, weshalb der Beitrag jedes Einzelnen wichtig für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist und dass es sich um eine Gemeinschaftsaufgabe handelt.

Multiplikatoren gewinnen

Nachdem Sie für sich grundsätzlich eine Orientierung gefunden haben, besteht die nächste Aufgabe darin, die eigenen Leute für den Prozess zu gewinnen. Ob es sinnvoll ist gleich von Beginn an „Alle“ mitzunehmen und weiterzubilden, sollte einer klaren Zielsetzung folgen. Fangen Sie daher mit kleinen und kontrollierbaren ersten Schritten an, immerhin haben die Kollegen ja noch Ihre ursprüngliche und hauptamtliche Tätigkeit und sollen insbesondere die „Machbarkeit“ aufgezeigt bekommen. In jedem Fall sollten Sie so früh wie möglich mit einem vertrauensvollen Teil der Mannschaft starten und regelmäßig auf Augenhöhe kommunizieren. Das Thema eignet sich dafür hervorragend, da es (…). (…)

Bevor Sie jedoch starten, sollten Sie sich die Besonderheiten und Eigenheiten ihrer Unternehmenskultur bewusst machen, da diese als Hauptbarriere für jegliche Art von Veränderung angenommen werden kann. Veränderungserfahrene Unternehmenslenker wissen, was der Ausspruch „Culture eats strategy for breakfast“ für die Praxis bedeutet. Die Erkenntnisse werden hierbei sicherlich nicht nur angenehm sein, sind jedoch sehr wichtig, um die „Erfolgswahrscheinlichkeit“ zu erhöhen.

Eine digitale Transformation beginnt im Kleinen und kann nur dann seine Potenziale wecken, wenn die gesamte Belegschaft (…). Wenn Sie sich also nun ein paar Gedanken zu den Unwägbarkeiten bzw. dem Umgang damit gemacht haben müssen Sie anfangen, die Belegschaft in den Prozess zu integrieren. Wichtigste Botschaft an dieser Stelle: Vermeiden Sie Trendwörter bzw. Fachbegriffe, bei denen Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Ablehnung stoßen.

Ein überwiegender Teil der deutschen Unternehmen haben in ihren Belegschaften einen Altersdurchschnitt von Ende 40 bis Anfang 50. Diese große Mitarbeitergruppe kann nicht automatisch zu den viel zitierten „Digital Natives“ gezählt werden. Unterm Strich kann man sagen, wenn Sie eine über Jahre oder Jahrzehnte geprägte deutsche Unternehmenskultur haben, dann sollten Sie die zahlreich vorhandenen Anglizismen in verstehbare deutsche Begrifflichkeiten übersetzen.

Keine Angst … es gibt in der Regel eine deutsche Erklärung für alle populären Begriffe. Schaffen Sie also für sich selbst und Ihre Beschäftigten eine erste Orientierung für Begrifflichkeiten, Mechanismen, Chancen und Potenziale einer digitaleren Ausrichtung ihres Unternehmens. Ein KMU muss dabei nicht die gleichen Themen und Herausforderungen haben, wie sie von den Großunternehmen der deutschen Wirtschaft in den Medien vertreten werden. Ob nämlich „Daten der Rohstoff des 21. Jahrhunderts“ (…). (…)

Pilotierung mit Fokus Kundennutzen

„Wie soll ich denn nun anfangen?“ werden Sie sich vielleicht an dieser Stelle fragen. Wenn ihr Unternehmen weitestgehend stabil läuft, fangen Sie an erste Schritte der digitalen Veränderung zu gehen. Testen Sie wie es ist, bewusst aus ihrer „internen Box-Denkweise“ herauszukommen, indem Sie die ersten Innovationsschritte außerhalb des Kerngeschäftes entwickeln und (ggf. als Pilotprojekt) testen. Zum einen ist das Risiko etwas kleiner und kalkulierbar.

Im Weiteren können sie die hierbei gemachten Fehler zügig für den unternehmensweiten Roll-out verbessern und tun sich später leichter, wenn Sie den Stamm-Kollegen zeigen können, wie Sie gearbeitet haben, welche Hindernisse dabei aufgetreten sind und was Sie mit Blick auf den Roll-out anders machen wollen. Welches Projekt sich am ehesten lohnt, entscheiden Sie empfehlenswerter Weise bereits zusammen im Kreise grundsätzlich aufgeschlossener und vertrauensvoller Mitstreiter. Aus organisationspsychologischer Perspektive kann man sagen, dass es zu Beginn ausreicht 10% des Unternehmens für die Veränderung zu gewinnen. Die Herausforderung besteht jedoch darin die „richtigen“ 10% auszuwählen.

Denken Sie bei den Rollen in der digitalen Transformation nicht nur an die Führungskräfte. Häufig gibt es interne Schlüsselpersonen, die aufgrund ihrer langen Zugehörigkeit, wegen ihres speziellen Fachwissens oder aus welchem Grund auch immer eine hohe Akzeptanz bei den Beschäftigten haben und zentrale Rollen in der digitalen Transformation einnehmen können. Diese Kollegen für die digitale Veränderung zu gewinnen ist vielleicht wichtiger, als das Organigramm formal von oben nach unten abzuarbeiten. Aber was lohnt sich als erstes Pilotprojekt? Denken Sie hierbei einfach von ihren Kunden her. Stellen Sie sich die Frage, (…). (…)

Rollen in der digitalen Transformation Funktionen in der digitalen Transformation

Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation I

Digitalisierung ist Teamsache. Team-Rollen in der digitalen Transformation

Die Lösung komplexer Aufgaben erfordert Teams, die übergreifend an Lösungswegen arbeiten. Diese Teamarbeit muss in der Organisation verankert werden. Eine starke horizontale Vernetzung und ein bereichsübergreifender Austausch sind notwendig.

Die Form des bereichsübergreifenden Digitalisierungsteams – in variierenden Zusammensetzungen – schafft Freiraum für Innovation, steigert die Eigenmotivation und auch die Effizienz in der Kommunikation, da die Mitglieder selbständig Lösungswege erarbeiten.

Digitalisierungsteams sind Organisationseinheiten, die mit den bereits bestehenden Strukturen des Unternehmens koexistieren müssen. Nur die wenigsten Unternehmen werden es sich leisten können, (…).

Digitalisierung ist Führungsaufgabe. FK-Rollen in der digitalen Transformation

Der Erfolg der Digitalisierung hängt in großem Maße von den Führungsteams und Visionären in der Führung ab. Sie sind Netzwerker, die über den Tellerrand schauen, mehr als ihren eigenen Bereich kennen und offen mit Kollegen interagieren. Führungskräfte müssen bereichsübergreifendes Arbeiten fördern. Sie müssen sich auf Methoden und Ideen anderer einlassen und ihre Mitarbeiter auch in übergreifende Teams einbringen. Sie müssen voranschreiten, Ängste nehmen und Sicherheit vermitteln. Sie sollten Wege nicht vorgeben, sondern Hindernisse für ihre Teams aus dem Weg räumen. Die benötigten Skills sind Kommunikationsfähigkeit, Erfahrung, Improvisation und hohe emotionale Intelligenz.

Grundlegend gelten die folgenden Faktoren. Die Digitalisierung ist ein Change-Projekt, dass ein hohes Orientierungsbedürfnis für die betroffenen Mitarbeiter beinhaltet. Eine Führungskraft sollte daher sicherstellen, dass alle die Ziele und den Sinn des Projektes kennen und den Sinn verstehen. Im weiteren Verlauf des Projekts kommt es darauf an, (…). (…) Rollen in der digitalen Transformation

Die wahrgenommene Bedrohlichkeit eines Projekts überträgt sich häufig (…). (…) Rollen in der digitalen Transformation

Der Informationsbedarf der Inhalte des Projekts sowie der Vermittlungsbedarf der notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ist hoch. Denn wenn MitarbeiterInnen (…). Funktionen in der digitalen Transformation (…).

Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation II

Digitalisierung ist Sache der Mitarbeitenden. Alle und ihre Rollen in der digitalen Transformation

Motivation und Beteiligung entscheiden über den Projekterfolg. Mitarbeiter müssen einbezogen, weitergebildet und qualifiziert werden. Die Investition in die digitale Bildung der eigenen Mitarbeiter schafft Verständnis, baut Ängste ab und schafft Motivation.

Um erfolgreiche Lösungen zu finden ist es notwendig, ein förderliches Klima zu schaffen und die Menschen mitzunehmen. Es gilt ein Bild zu zeichnen, in dem sich der Einzelne wiederfindet. Jeder sollte verstehen, worum es geht, was die wichtigen Aufgaben sind und welchen Beitrag er leisten kann.

Ein wesentliches Thema der Zukunft wird die Frage sein, wie die Mitarbeiter trainiert und weiterentwickelt werden müssen, um auch künftig zur Wertschöpfung beizutragen.

Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation III

Digitalisierung ist Fachbereichssache

Im Arbeitsleben herrscht zunehmender Druck, Tätigkeiten unter dem Deckmantel des effizienten Arbeitens möglichst schnell auszuführen. Dadurch existiert in Fachbereichen oftmals das Spannungsfeld, dass zum einen die sogenannten Linientätigkeiten schnell und qualitativ ausgeführt werden müssen und zum anderen die gleichen Menschen sich mit dem für sie relevanten Change auseinandersetzen müssen.

Eine der derzeit prominentesten Change-Themen „die digitale Transformation ugs. Digitalisierung“ birgt neben der beschriebenen Doppelbelastung die Herausforderung, dass Fachbereiche oft nicht über das technische Wissen verfügen, das im Kontext der Digitalisierung als Rüstzeug benötigt wird. Aus diesem Grund werden Themen der digitalen Transformation gerne mit der Begründung, dass man mit der Linientätigkeit vollends ausgelastet ist, verschoben oder ausgesessen.

Im Rahmen eines zukunftsfähigen Organisationsentwicklung muss (…).

Das bedeutet, dass von der Bereichsleitung ausgehend der „Spirit“ zu den Mitarbeitern getragen werden muss und dass die Mitarbeiter, die einbezogen werden auch die Freiräume bekommen müssen, um in die neuen Themen eintauchen zu können, und auf dieser Basis tragfähige (…). (…)

Damit ist und wird die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation zur Fachbereichssache!

Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation IV

Digitalisierung ist IT-Sache

Die IT-Landschaft ist in vielen Unternehmen fragmentiert und unübersichtlich. Allein ihre Komplexität ist fehlerträchtig. Eigentlich veraltete Systeme werden weiterbetrieben, weil das Geld oder die Zeit fehlt um sie zu ersetzen. Also betreibt man gewollt oder gezwungenermaßen Flickschusterei.

Gerade etablierte Unternehmen nutzen vielfach alte IT, die sich nur schwer an die neuen Anforderungen anpassen, sich aber auch nicht mal eben schnell ersetzen lässt. Schließlich muss ein bestehender Kundenstamm weiterversorgt werden. Zu den Kosten für die Entwicklung der neuen IT kommen also auch die für den Betrieb der alten IT.

Durch Digitalisierung steigt die Vernetzung. (…)

Nicht nur unternehmensinterne Systeme werden miteinander verbunden. Digitale Plattformen vernetzen Unternehmen mir Ihren Partnern und Lieferanten ebenso wie mit ihren Kunden. Dadurch werden Problemstellungen zunehmend komplex.

Rollen in der digitalen Transformation – Funktionen in der digitalen Transformation – Bereiche in der digitalen Transformation

Vernetzung zwischen IT und Fachabteilungen

Unter der Annahme, dass die Fachbereiche gute und tragfähige Fachkonzepte erstellen, die Themen der digitalen Transformation behandeln, ergibt sich in der Praxis immer wieder die Situation, dass es eine Kluft zwischen den Fachbereichen und IT gibt.

Die Gründe dafür sind allzu menschlich. Da auf Grund vollständig unterschiedlicher Ausbildungen (…). (…)

An dieser Stelle ist das Unternehmen gefragt, das bereichsübergreifende Arbeiten zu fördern, in dem z.B. Teams aus Key Usern von beiden Bereichen gemeinsam an Themen arbeiten und so schleichend das Vokabular des anderen verstehen lernen.

In diesem Kontext flankieren youCcom DigiArc und DigiMap unter Anwendung des youCcom C2MP Vorgehensmodells dieses Zusammenwachsen, und erhöhen die Chancen zur erfolgreichen Umsetzung von Maßnahmen der digitalen Transformation. Funktionen in der digitalen Transformation