Digitale Transformation in Kliniken. Der Leitartikel. Die 35 Kernfaktoren erfolgreicher Digitalisierungsprozesse in Kliniken
Die Kliniklandschaft in Deutschland befindet sich im Rahmen der digitalen Transformation in einem Prozess tiefgreifender Veränderungen. Der Bund und die Länder stellen 4,3 Milliarden Euro im Rahmen für die Digitalisierung von Krankenhäusern bzw. die digitale Transformation in Kliniken bereit. Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) bildet den Rahmen. Das Krankenhauszukunftsgesetz wurde beschlossen, um den Weg freizumachen für eine moderne, digitale Versorgungsstruktur deutscher Krankenhäuser.
Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG), Kostensteigerungen und Krankenhausreform
Neben der Umsetzung der Millionen-Projekte im Rahmen des KHZG stehen Kliniken vor den Herausforderungen der Krankenhausreform und der damit verbundenen Frage, wie die extreme inflationsbedingte Steigerung der Sachkosten sowie die erheblich gestiegenen Personalkosten (re)finanziert werden sollen.
Aktuell schreiben über 50 Prozent der Krankenhäuser Verluste. Das sich die Krankenhaus- und Versorgungsstrukturen im Gesundheitswesen ändern müssen, steht für alle Krankenhausträger und ihre Entscheider*innen außer Frage. Wann und wie die Krankenhausreform in den nächsten Jahren Wirkung entfaltet, ist allerdings unklar. Ebenso stellt sich die Frage, wie viele Krankenhäuser bis dahin noch am Markt sind.
Die digitale Transformation in Krankenhäusern – in Medizin, Pflege und allen anderen Diensten – steht vor einer weiteren massiven Herausforderung.
Klinikleitungen, Führungskräfte und Mitarbeiter*innen an der Belastungsgrenze – oder weit darüber hinaus
Wenn es um die Belastbarkeit und die psychische Gesundheit von Leitenden und Mitarbeitenden im Gesundheitswesen geht, weiß jeder Verantwortliche aus dem täglichen Erleben … Wir arbeiten alle am Limit!
Die Umsetzung der entsprechenden Projekte zur Digitalisierung von Krankenhäusern ist eine zusätzliche Belastung für alle Akteure. Diese Akteure sind durch ihre eigentlichen Rollen und Aufgaben mehr als ausgelastet. Zudem ist der Erfolgsdruck für alle Beteiligten – gerade mit Blick auf den Förderzeitraum, mögliche Rückforderungen und dem Verlust von DRG-Erlösen – hoch.
Wirksame Stellhebel nutzen, um Projekterfolg zu sichern
Gerade jetzt ist es an der Zeit, wirksame Stellhebel zu nutzen, um das Commitment auf allen Ebenen zu gewinnen und vor allem die Fehlbeanspruchungen des Personals durch eine Belastungsoptimierung zu reduzieren, d.h. die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit des Personals zu erhalten und zu verbessern.
So wichtig wie Einzelmaßnahmen wie bspw. die Qualifizierung von Multiplikatoren und internen „Veränderungsbegleiter*innen“ zur prozesskonformen Anwendung einer Software sind, lösen sie nicht das Grundproblem und sind eher der Tropfen auf den heißen Stein.
Allgemeine Projekt-Statistiken beängstigend
75% aller Projekte sprengen laut McKinsey das Budget, 70% schlagen nach Untersuchungen von 4 PM fehl, 17% bedrohen nach einer Studie der University of Oxford die Existenz. Die Prozentzahl der Team-Mitglieder, die sich in ein Projekt gut integriert fühlen, hat sich laut CIO in den vergangenen 10 Jahren auf knapp über 30 Prozent fast halbiert. Wohlgemerkt sind dies die Mitglieder der Projektteams.
Aus diesem Grund geht dieser Leitartikel Schritt für Schritt auf alle zentralen Elemente und Erfolgsfaktoren der digitalen Transformationen in Kliniken im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetz ein. Dieser Artikel ist der umfassendste frei veröffentlichte Fachartikel zum Thema.
A Krankenhauszukunftsgesetz steckt den Rahmen
Die Bundesregierung hat mit dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) und dem damit einhergehenden Förderprogramm seit dem 01.01.2021 den Rahmen und die Vorgaben für die digitale Transformation für Krankenhäuser definiert.
Den Kliniken werden 4,3 Mrd. Euro für die digitale Transformation in Kliniken zur Verfügung gestellt, um Prozesse digital, durch entsprechende Softwarelösungen unterstützt, effizienter zu gestalten sowie die IT-Infrastruktur an die Ausrichtung der Krankenhäuser zu modernen, hochspezialisierten Dienstleistern zukunftsfähig anzupassen.
15 Prozent der jeweiligen Förderung zur Digitalisierung im Krankenhaus muss in das Thema IT-Sicherheit investiert werden. Ein wichtiger Schritt, wie Hackerangriffe immer wieder bestätigen.
B Nachhaltige Veränderung aller Kliniken
Krankenhäuser werden sich durch die digitale Transformation nachhaltig verändern. Die technologischen Entwicklungen insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie – Technologie 4.0, Software 4.0, etc. – bewirken eine grundlegende dynamische Transformation der Arbeitswelt Krankenhaus hin zum Klinikum 4.0.
Nicht nur Prozesse und Strukturen in Kliniken, sondern auch Strategien, Geschäftsmodelle und die Arbeit an sich werden sich durch die digitale Transformation in Kliniken verändern.
Kliniken stehen vor einem umfassenden Wandel der Arbeit (mit vielfältigen Potenzialen, Möglichkeiten und Chancen sowie Risiken und Gefahren), der eine offene und zukunftsorientierte Grundhaltung, Commitment und Akzeptanz bei allen Beteiligten und hohe Lern- und Innovationsbereitschaft erfordert.
C Digitale Transformation ist natürlicher Evolutionsschritt
Die digitale Transformation in Kliniken ist ein natürlicher Evolutionsschritt zur optimalen Versorgung von Patienten und im Gesundheitswesen. Viele Kliniken sind längst dabei, voran zu marschieren und neue Wege zu beschreiten. Vom digitalen Wandel erhoffen sie sich vor allem sinkende Kosten, insbesondere durch die Optimierung interner Prozesse.
Der Gesetzgeber sieht im Krankenhauszukunftsgesetz ab 2025 unter anderem Sanktionen wie die Kürzung der Vergütung um bis zu 2 Prozent vor. Aufgrund von coronabedingten Verzögerungen, Fachkräftemangel im IT-Bereich und der systembedingten Trägheit der Projekte im Krankenhauskontext, wurde der Zeitplan jedoch für die meisten Krankenhäuser zu unrealistisch. Deshalb gab es inzwischen eine Einigung auf einen Übergangsplan, der erst ab 2027 und an Umsetzungsquoten gekoppelt, Sanktionen vorsieht. Projekte müssen dennoch bis spätestens Ende 2024 beauftragt werden.
Nichtsdestotrotz besteht hoher Handlungsbedarf zur Digitalisierung im Krankenhaus. Der Druck des Gesetzgebers sollte nur als zusätzlicher „Anreiz“ gesehen werden, denn die Potenziale der digitalen Transformation sind umfassend und weitreichend. Es gilt die klinikspezifischen Potenziale der Digitalisierung aufzudecken und erfolgreich zu nutzen.
Hierbei sollten alle Kliniken die digitale Transformation als Prozess zukunftsorientierter, kontinuierlicher Verbesserungen im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess definieren. Die digitale Transformation ist ein natürlicher Evolutionsschritt in der Patientenversorgung und der prozessualen Entwicklung von Krankenhäusern.
D Vielzahl sehr guter Beispiele
Die Digitalisierung der Pflege- und Behandlungsdokumentation, wie etwa die vollständige und sichere Dokumentation der Anästhesie im Rahmen digitaler Lösungen oder die vollautomatische Erfassung und Übernahme aller wichtigen Parameter auf den Intensivstationen sind ausgezeichnete Beispiele.
Die Nutzung von Entscheidungsunterstützungssystemen, die die Auswertung vorhandener und während des Aufenthalts entstehender Daten gezielt ermöglichen, um so Risiken bspw. einer Sepsis zu ermitteln und entsprechend zu reagieren, sind mancherorts bereits in der Umsetzung.
Ein digitales Medikationsmanagement oder die Implementierung von Patientenportalen, die Termine planen und vergeben und den Up- und Download von Daten – aus der digitalen Patientenakte – ermöglichen, sind weitere. Die elektronische Gesundheitsakte in Österreich verbindet bereits mehr als 5,8 Millionen Patienten mit ihren Gesundheitsversorgern und ist ein Beispiel für gelungene Transformation. In allen Fällen spielt die Auflösung von Datensilos eine zentrale Rolle.
Auch die Schaffung von IT-Arbeitsplätzen und die Optimierung der IT-Ausstattung der Stationspunkte mit bspw. leistungsfähigen mobilen Geräten für Pflege- und Visitenwagen sowie Tablets sind wichtige Themen. Diese gehen in vielen Fällen mit notwendigen Umbaumaßnahmen einher und bieten Herausforderungen bis zur WLAN-Anbindung aufgrund der Gebäudestrukturen.
Beispiele für die gelungenen digitale Transformation in Kliniken gibt es viele. Was aber sind die zentralen grundlegenden Faktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation? Was sind die „Lessons Learned?“ Was sollten Entscheider und Lenker in Kliniken generell berücksichtigen?
Die 35 Kernfaktoren erfolgreicher Digitalisierungsprozesse in Kliniken
#1 Digitale Transformation in Kliniken als ganzheitliches Change-Projekt verstehen
Die Digitalisierung im Krankenhaus ist für Kliniken ein zentraler Schritt, um ihre Marktposition zu sichern bzw. auszubauen und vor allem die Weiterentwicklung als Dienstleister am Menschen aktiv voranzutreiben.
Die digitale Transformation in Kliniken ist aber auch ein vielschichtiges Veränderungsprojekt, das sich mitunter durch eine hohe wahrgenommene Bedrohlichkeit (für alle: Klinikleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter), und somit ein hohes Orientierungsbedürfnis, auszeichnet.
Neben einer klaren Organisationsstrategie fordert die Digitalisierung von Krankenhäusern eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bis hin zum Klinikleitbild und einer Veränderung der Klinikkultur. Als sozialer Interaktions- und Entwicklungsprozess zeichnet sich die digitale Transformation in Kliniken durch einen hohen Vermittlungsbedarf aus.
Bevor sie starten, sollten sie sich die Besonderheiten und Eigenheiten ihrer Klinikkultur bewusst machen, da diese als Hauptbarriere für jegliche Art von Veränderung angenommen werden kann.
Veränderungserfahrene Kliniklenker wissen, was der Ausspruch „Culture eats strategy for breakfast“ für die Praxis bedeutet.
#2 Übergeordnete Strategie zur digitalen Transformation verfolgen
Die wichtigste Erfolgsgrundlage der digitalen Transformation in Kliniken ist eine klare, übergeordnete Strategie. Für eine erfolgreiche Implementierung ist es unerlässlich, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen.
Die Strategie zur digitalen Transformation in Kliniken leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab. Die Ideen zur digitalen Transformation wiederum liefern wertvolle Ideen für die Geschäftsstrategie.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Welche digitalen Initiativen eignen sich für das Klinikum, um die bestehende Geschäftsstrategie effizienter zu machen bzw. neue Geschäftsfelder zu erschließen?
- Wie lässt sich ein Business Case für eine Initiative zur digitalen Transformation rechnen?
- Ist das Change Potenzial ausreichend, d.h. gibt es die benötigten Skills im Unternehmen und/oder welche Auswirkungen haben die Initiativen zur digitalen Transformation auf die Personalentwicklung und -planung?
- Gibt es disruptive Ansätze im Markt, die die Geschäftsstrategie bedrohen?
#3 Den Startpunkt bestimmen
Wichtig ist die klinikspezifische Definition des Istzustandes, den digitalen Reifegrad einer Klinik, als eindeutige Ausgangsbasis für den digitalen Transformationsprozess. Ein Klinikum durchläuft unterschiedliche Stadien der digitalen Reife im Rahmen der Digitalisierung vom Krankenhäusern.
Die digitale Reife bzw. der digitale Reifegrad beschreibt, wie ein Klinikum aufgestellt ist. Er definiert in welchem Digitalisierungsstadium sich ein Klinikum bzw. verschiedene Krankenhausbereiche befinden. Wichtig ist hierbei zu betonen, dass bspw. klare und standardisierte „analoge“ Prozessabläufe und ihre Dokumentation Elemente eines hohen Reifegrades sein können, ohne dass diese „digital transformiert“ wurden.
Die Ermittlung des Ist-Zustandes erfolgt durch die Operationalisierung und Quantifizierung der einzelnen Strukturen und Prozesse, die bei der digitalen Transformation in Kliniken zum Tragen kommen.
Fünf Kerndimensionen analysieren
Ein digitaler Transformationsprozess erfolgt grundsätzlich mehrdimensional. Die Bestimmung bzw. Messung des digitalen Reifegrads erfolgt anhand verschiedener Dimensionen.
Die fünf Kerndimensionen für die digitale Transformation in Kliniken sind: A. Strategie (Chancen und Risiken + Planung und Kommunikation), B. Geschäftsmodell/-felder, C. Kundenerlebnis (Kundengewinnung und Kundenbindung + Kundenkommunikation), D. Prozesse und Organisation (Infrastruktur + Datenqualität und -integration + Datenschutz, Organisationsstruktur, Prozessstruktur + Prozesskultur + Prozess-Know-how, E. Menschen (Motivation + Gesundheit).
#4 Grundbedingungen messen und optimale Voraussetzungen schaffen
Essenziell für ein erfolgreiches Change-Projekt wie die digitale Transformation in Kliniken ist die Berücksichtigung seiner Rahmenbedingungen. Die Projekte der digitalen Transformation finden nicht auf der „Grünen Wiese“ statt oder schweben im luftleeren Raum. Sie treffen auf bestehende Strukturen und Prozesse, sie treffen auf den Klinikalltag und seine allgegenwärtigen Herausforderungen.
Die Kernfrage, die es zunächst zu beantworten gilt, ist: sind wir bereit, sind die Verantwortlichen und Mitarbeitenden in der Lage ein Veränderungsprojekt nicht nur anzustoßen, sondern auch umzusetzen?
Einen gezielten Blick auf die aktuellen Arbeitsbedingungen werfen
Ein digitales Transformationsprojekt zur Digitalisierung von Krankenhäusern kann nur erfolgreich sein, wenn der Ist-Zustand im Rahmen einer anlassbezogenen Erhebung zu den Arbeitsbedingungen (hier: Prozesse, Inhalte, etc.) sowie weiterer zentralen Merkmale erhoben wird.
Über eine Mitarbeiterbefragung soll festgestellt werden, wo Handlungsbedarfe bestehen, welche aktuellen Rahmenbedingungen und Kontextfaktoren der Arbeit bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie beachten werden müssen. Gerade dieser Schritt liefert alle wesentlichen Elemente, die im Prozess eine tragende Rolle spielen.
- Befragung zu Themenfeldern Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen und Arbeitsumgebungsbelastungen
- Erfassung der organisationalen Resilienz
- Diskussion der Gründe und Ursachen festgestellten Stressoren und Ressourcen
- Gezielte Ableitung von Lösungen
- Verabschiedung und Umsetzung zielorientierter Maßnahmen
- Ableitung zukünftiger Schwerpunkte in den erkannten Entwicklungsfeldern
GBpsych als Steuerungsinstrument nutzen
Nimmt man die möglichen negativen Auswirkungen auf den Gesundheitszustand der Belegschaft sowie die nachteiligen Effekte der Ängste auf die Innovationsfähigkeit eines Klinikums ernst, zeigen sich hier ganz deutlich die Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit von Kliniken.
Mit überlasteten und ängstlichen Mitarbeitern und Führungskräften, die die digitalen Entwicklungen primär mit zusätzlichem Stress und Frustrationspotenzial assoziieren, wird sich kein Klinikum im Wettbewerb behaupten können.
Ressourcen und Stressoren systematisch erfassen
Eine regelmäßige Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych), unter Beachtung der spezifischen Auswirkungen neuer Technologien, ist ratsam. Richtig angewandt kann die GBpsych somit zu einem wertvollen Steuerungsinstrument für die Ausrichtung der digitalen Zukunft in deutschen Kliniken werden.
Gezielte Maßnahmen für die digitalen Zukunft ableiten und umsetzen
Durch die systematische Erfassung der Belastung können die jeweils aktuellen Entwicklungen regelmäßig erfasst und aktiv beeinflusst werden.
Ergänzend sollten begleitende Informations- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Beschäftigten und Führungskräfte angeboten werden, um zu gewährleisten, dass sich die gesamte Belegschaft jederzeit kompetent genug für den Umgang mit den digitalen Neuerungen fühlt.
Technostress und Computerangst begegnen
Die „Fan-Basis“ der digitalen Transformation ist gerade unter Mitarbeitenden in Krankenhäusern gering. Die Digitalisierung hat es noch schwer in deutschen Kliniken. Insgesamt scheinen die eingeschätzten Risiken im Feld Digitalisierung im Krankenhaus zu dominieren. Sie versperren den Blick auf die gemeinsamen Chancen.
Abgerundet wird das subjektive Bild durch Befürchtungen seitens der Mitarbeitenden, dass durch die zunehmende Bedeutung von Softwaresystemen und künstlicher Intelligenz der eigene Arbeitsplatz gefährdet sein könnte oder man den neuen Anforderungen an den Arbeitsplatz nicht mehr gerecht werden kann.
Viele Beschäftigte in Kliniken scheinen auch deshalb große Skepsis und Ängste zu haben, weil für das soziale Miteinander sowie den individuellen Gesundheitszustand im Klinikum eher negative Auswirkungen erwartet werden.
Möglichen Folgen für die Gesundheit und psychosozialen Konsequenzen begegnen
Was in anderen Bereichen des Lebens oftmals wohlwollend proaktiv mittels Smartphone genutzt wird, bereitet im Klinik-Kontext größere Sorgen. Verschiedenste Fachmedien und Studien zeigen auf, dass durch den zunehmend notwendiger werdenden Umgang mit digitalen Arbeitsmitteln spürbare Folgen für die Gesundheit entstehen.
Zum einen zeigen sich insbesondere die psychosozialen Konsequenzen der Digitalisierung im Krankenhaus – der Nutzung von Software auf PCs, Tablets und Smartphones. Häufig werden Ängste, Anspannung, Ermüdung oder die Sorge, nicht adäquat mit der Technologie umgehen zu können als Belastungen beschrieben. Überschrieben werden die Phänomene mit dem Begriff „Technostress“. Zudem zeigt sich, dass die Anforderungen der Kommunikationstechnologien mit dem Erleben von Arbeitsstress sowie einem subjektiv schlechteren Gesundheitszustand, bis hin zum Burnout, assoziiert sind.
Es zeigt sich, dass eine zu eng verknüpfte Zusammenarbeit zwischen Beschäftigten und den zu steuernden Geräten, negative Effekte auf die psychische Gesundheit sowie die Arbeitszufriedenheit haben. Aber auch überladene Benutzeroberflächen, zu lange Antwortzeiten von Software oder Arbeitsunterbrechungen durch technische Störungen können zu Stress und Frustration führen.
#5 Für Veränderungsbereitschaft und Commitment sorgen
Der Mangel an Offenheit und Bereitschaft der Mitarbeitenden, Teams und Führungskräfte wird im Rahmen der digitalen Transformation in Kliniken oftmals ebenso beklagt wie das Fehlen von qualifizierten Mitarbeitern. Kollektive Bedenken und individuelle Ängste haben einen deutlichen Einfluss auf die Möglichkeiten digitaler Innovation und Transformation in deutschen Kliniken.
Es empfiehlt sich, frühzeitig Key-User der verschiedenen Fachbereiche mit unterschiedlichsten Erfahrungsstufen einzubinden. So wichtig wie diese aufgrund ihres Fachwissens bei der Ausrichtung und Anpassung bspw. der Hard- und Software auf die Bedürfnisse und Prozesse eines Klinikums sind, so essenziell sind sie in ihrer Rolle als interne Multiplikatoren.
Fehlende Änderungsbereitschaft im Management und die Klage von Verantwortlichen über die fehlende Rückendeckung von Seiten der Klinikleitung waren lange ein weiterer zentraler Punkt. Diese Hürde besteht in der Regel heute nicht mehr.
Gerade der Mangel an Fachkräften im IT-Bereich stellt eine wirkliche Herausforderung dar. Dies betrifft sowohl die IT-Abteilung der Klinken als auch Anbieter von Hard- und Software und deren Reaktionszeiten. Dieses Problem wird sich in den kommenden Monaten zunehmend verschärfen.
#6 Die digitale Transformation als systemischen sozialen Interaktions- und Entwicklungsprozess verstehen
Ein Digitalisierungsprojekt in Kliniken ist kein Veränderungsprojekt, das allein durch perfekte Planung und Organisation zum Erfolg geführt werden kann. Gute Planung kann nur verhindern, dass das Projekt aus organisatorischen Gründen in Schwierigkeiten kommt.
Ziele überzeugend vermitteln und Widerstände bewältigen
Die digitale Transformation fußt gerade bei der Digitalisierung von Krankenhäusern auf der Steuerung eines sozialen Prozesses. Dieser umfasst sowohl denjenigen innerhalb des bzw. der Projektteams selbst, als auch (und vor allem) in den betroffenen Teilen des Klinikums. Erfolgreich ist ein Digitalisierungsprojekt nur dann, wenn seine Ziele überzeugend vermittelt, Widerstände bewältigt und – unter Einbeziehung der Betroffenen – die notwendigen Umsetzungsschritte gemacht werden.
Den Menschen als entscheidenden Erfolgsfaktor erkennen
Der Faktor Mensch entscheidet über den Erfolg der digitalen Transformation. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende keinen Handlungsbedarf sehen, wenn aufgrund vorausgegangener Erfahrungen niemand an den Erfolg glaubt oder wenn sich das Projektteam am Widerstand der Fachabteilungen aufreibt, dann hilft keine noch so ausgeklügelte Projektplanung und -steuerung.
Soziale Systeme verhalten sich aktiv und daher nie vollkommen berechenbar. Mitarbeiter und Teams reagieren unter Umständen stark auf die Begleitumstände im Klinikum. Menschen antworten auf das, was in ihrer Umgebung vor sich geht, mit Gedanken, Gefühlen und eigenen Aktivitäten. Zudem reagieren Mitarbeiter nicht bloß individuell.
Sie diskutieren untereinander, kommen zu übereinstimmenden Bewertungen oder divergenten Rückschlüssen. Beispielsweise versuchen Menschen, sich Veränderungen zu entziehen, die sie für bedrohlich halten. Sie versuchen, Entwicklungen für ihre Zwecke zu nutzen, wenn sie ihnen neue Chancen und Möglichkeiten bieten oder Schlupflöcher aufzeigen.
Auf Eigendynamiken frühzeitig reagieren
Gerade weil soziale Systeme leicht eine Eigendynamik entwickeln, kommt es entscheidend darauf an, den sozialen Prozess im Klinikum aktiv zu steuern. Das verlangt nicht nur, frühzeitig, sorgfältig und „planmäßig“ zu kommunizieren. Es erfordert auch, die Reaktionen des sozialen Systems aufmerksam zu beobachten, sie richtig zu interpretieren und flexibel und schnell auf sie zu reagieren.
Eine zu detaillierte Planung, welche die Reaktionen des Systems vorwegnimmt, statt sie sorgsam zu beobachten, ist eher Teil des Problems als Teil der Lösung. Denn je detaillierter man geplant hat, desto größer ist dann auch der Druck, die geplanten Maßnahmen umzusetzen. Daraus entsteht leicht eine Vorgehensweise, die die Betroffenen gegen sich aufbringt, weil sie den Eindruck bekommen, dass auf ihre Anliegen nicht eingegangen wird.
Akzeptanz schaffen
Als umfassender Change-Prozess wie die digitale Transformation in Kliniken impliziert die digitale Transformation Ängste und Unsicherheiten. Der Erfolg hängt von der Akzeptanz aller Beteiligten ab. Es ist notwendig, Führungskräfte und Mitarbeitende frühzeitig über die neue Strategie und ihren Einfluss auf die Arbeitsorganisation zu informieren.
Auf Ängste, Gerüchte und Widerstände eingehen
Beim Management von Digitalisierungsprozessen liegt ein entscheidender Erfolgsfaktor in der Fähigkeit, rasch und flexibel auf die Eigenbewegungen des sozialen Systems zu reagieren, also zum Beispiel schnell und konstruktiv auf Ängste, Gerüchte und Widerstände einzugehen.
#7 Erfahrungen und Synergien im Verbund nutzen
Sehr viel spricht dafür bei der Digitalisierung im Krankenhaus im strategischen Verbund mit anderen Kliniken bereits in der Planungsphase, aber spätestens in der Erprobungs- und Einführungsphase zu kooperieren. Gemeinsames Lernen, ein gezielter Austausch in Fachgruppen zu zentralen Fragestellungen, die Entlastung der finanziellen und personellen Ressourcen und zahlreiche weitere Synergieeffekte sind hier anzuführen. Auch mit Blick auf den Fachkräftemängel im IT-Sektor und den Zugang zu externen Anbietern empfiehlt sich die Arbeit im Verbund.
Klinikspezifische Projekte der digitalen Transformation aufgrund unterschiedlicher Ausgangsvoraussetzungen und Bedarfe ergänzen gezielt.
#8 Roadmap verabschieden und kommunizieren
Eine klar formulierte Zielsetzung und eine Projektplanung, die die digitale Transformation im Krankenhaus als ganzheitliches Change-Projekt versteht, sind Grundvoraussetzungen. Sie gewährleisten die Balance zwischen Innovation und Sicherstellung des laufenden Klinikbetriebes.
Ein grundlegender Erfolgsfaktor für die digitale Transformation in Kliniken ist – nicht zuletzt aufgrund der organisatorischen Komplexität – die Qualität der Projektplanung und -steuerung.
Es gilt eine Roadmap zu verabschieden, die, wie ein Navigationsgerät, allen Beteiligten den Weg weist. Diese sollte zu jedem Zeitpunkt genügend Flexibilität lassen, um auf neue Situationen und Veränderungen reagieren und neu disponieren zu können.
Erfolgreiche Krankenhäuser basieren auf standardisierten und effizienten Abläufen, Prozessen und Funktionen. Diese aufrecht zu erhalten und im Rahmen des Digitalisierungsprozesses schrittweise zu anzupassen und zu optimieren, stellt hierbei die zentrale Herausforderung dar.
Roadmap zur digitalen Transformation erstellen und pflegen
Die Roadmap zur digitalen Transformation in Kliniken kann auf verschiedenen Granularitätsebenen aufgebaut und dargestellt werden.
In einem ersten Schritt werden die jeweiligen Initiativen, die zur digitalen Transformation benötigt werden, aufgeführt und in eine zeitliche Abfolge gebracht. Dabei sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen:
- Wichtigkeit für das Klinikum z.B. Grundlage, um ein geschäftsstrategisches Ziel zu erreichen,
- Dringlichkeit z.B. Notwendigkeit, um eine gesetzliche Anforderung bis zu einem speziellen Zeitpunkt sicherzustellen,
- Verfügbarkeit von Budgets,
- Verfügbarkeit von Ressourcen, die über ein ausreichendes Knowhow verfügen.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Gibt es einen über alle Fachbereiche hinweg abgestimmten Masterplan des Klinikums, der die Geschäftsstrategie beschreibt?
- Ist die Geschäftsstrategie konkret genug, um Initiativen der digitalen Transformationen zuordnen zu können?
- Sind Budgets in ausreichendem Maße vorhanden?
#9 Zentral gesteuert von Pilotstationen in den Roll-Out überleiten
Grundsätzlich sollte die Erprobungsphase in Lab-Teams auf Pilotstationen bzw. in Pilotbereichen erfolgen. Lösungen müssen im Klinikalltag in Belastungsszenarien auf Herz und Nieren getestet werden. Herausfordernd ist hierbei, dass die Testung am offenen Herzen erfolgt, da Lösungen gemeinsam mit externen Anbietern entwickelt und erprobt werden. Im Anschluss erfolgt die schrittweise Ausrollung.
Anforderungen und deren konkrete Umsetzung bspw. in der Patientenversorgung ergeben sich erst im zeitlichen Ablauf. Gerade dieser Aspekt deckt sich mit dem Begriff der digitalen Transformation. Naturgegeben handelt es ich um einen Prozess, der zum Zeitpunkt x begonnen, aber als stetiger Prozess der Weiterentwicklung zu verstehen ist.
Dabei lebt digitale Transformation in Kliniken als umfassendes Change-Projekt von der gezielten und zentralen Steuerung durch ein Gremium. Es steuert und koordiniert die einzelnen Projektgruppen.
#10 Agil, flexibel und mit Feedbackschleifen agieren
Die Entwicklungszyklen im Rahmen der digitalen Transformation sind auch im Klinikbereich kurz. Flexibilität, Agilität und eine entsprechende Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Die zum Teil tiefgreifenden Veränderungen, die gleichzeitig mehrere Klinikbereiche betreffen, bedürfen kurzfristiger und schneller Abstimmungen und Entscheidungen.
Klar formulierte Zwischenziele bieten allen Klinikbeteiligten Orientierung. Die Kommunikation von Zwischenergebnissen, um Feedback-Schleifen einzuholen und Projektphasen ggf. anzupassen, sind erfolgsversprechende und motivierende Elemente.
Die Anreizgestaltung auf Basis von Projektzielen ist ein zentraler Erfolgsfaktor, denn sie führt zu einer höheren Identifikation. Erfahrungen aus bereits erfolgreich umgesetzten Projekten, deren Lernerfahrungen und positive Effekte sind Teil der stetigen Kommunikation.
#11 Potenziale nutzen und Risiken der digitalen Transformation berücksichtigen
Die digitale Transformation kann in der Gesundheitswirtschaft erhebliche Potenziale schaffen. Dies gilt sowohl für die qualitative Verbesserung der Versorgung von Patienten, als auch für eine betriebswirtschaftliche Optimierung.
Im Anschluss an die Bestimmung des digitalen Reifegrades sowie der Rahmenbedingungen auf Basis der GBpsych gilt es, sich die Möglichkeiten und Chancen, aber auch Risiken der digitalen Transformation für das eigene Krankenhaus bewusst zu machen und wo immer möglich konkret herauszuarbeiten.
Die Betrachtung des Kundenerlebnisses und der Träger des Krankenhauses (Blick nach außen), der Prozesse und Organisation (Blick nach innen) und der besondere Blick auf die Datenlandschaft sind hierbei zentral, um Potenziale gezielt zu aktivieren.
#12 Betriebswirtschaftlich Denken
Spitzenmedizin und Spitzenpflege braucht Wirtschaftlichkeit. Jedes Krankenhaus in Deutschland steht als Unternehmen im Gesundheitswesen unter finanziellem Druck. Seit Jahren gibt es Umsatzeinbußen. Diese haben sich in der Pandemie noch verstärkt. Der Anteil defizitärer Kliniken stieg 2019 auf 2020 von 32 Prozent auf 49 Prozent.
Behandlungen dürfen nicht mehr Kosten verursachen, als durch Fallpauschalen erstattet werden. Kosten müssen durch die Gelder des Landes und der Krankenkassen gedeckt werden. Private Träger müssen zusätzlich Renditen für die Anteilseigner einfahren.
2020 wurde die Pflege aus den DRGs ausgegliedert, um gegen die Unterversorgung vorzugehen und neue Anreize für die Berufsgruppe zu schaffen. Kliniken können so ihren Bedarf an Pflegekräften selbst einschätzen und entsprechend abrechnen.
#13 Digitale Transformation in Kliniken als systematischen Planungsprozess und Umsetzungsprozess erkennen
Basierend auf dem Wissen um die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Themas digitale Transformation in Kliniken gilt es im ersten Schritt systematisch die spezifischen Herausforderungen für die Klinik, sprich das eigene Geschäftsfeld, aufzuzeigen. Dies erlaubt einen strategischen Blick auf die Marktpotenziale (Blick nach außen) und die firmeninternen Ressourcen und Abläufe (Blick nach innen) sowie die möglichen Risiken.
Dies schließt den Blick auf die Aktivitäten der Wettbewerber ebenso ein wie den Blick über den Tellerrand. Was außerhalb des direkten Wettbewerbsumfeldes bspw. in anderen Branchen entsteht, kann auch für Kliniken hochrelevant werden. Kliniken sollten zunächst das übergeordnete Gesamtziel für den Digitalisierungsprozess definieren.
Ihr bestehendes Geschäftsmodell, die Architektur der Wertschöpfung (Ressource, Rollen, Funktionen, Prozesse, u.a.), ihr Ertrags- und Kostenmodell (Erlösquellen, Kostenquelle) sowie ihre Wertschöpfungskette inklusive der Dienstleister-, Partner- und Kundenbeziehungen bilden die Grundlage für alle weiteren Betrachtungen.
Am Anfang der digitalen Transformation in Kliniken steht die Ermittlung des klinikspezifischen Handlungsbedarfs. Die Krankenhäuser legen einen Maßnahmenplan fest. Sie setzen klare Prioritäten. Sie ordnen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar zu und nehmen eine erste Zeitplanung vor. Sie strukturieren die operative Umsetzung inklusive der Beschaffung und Einführung der entsprechenden Technologien (IT-Lösungen, etc.). Sie definieren Zwischenziele und verabschieden Werkzeuge und Maßnahmen zur Ergebniskontrolle.
Organisationale Prozesse optimieren
Ein Blick nach innen zeigt Möglichkeiten der Optimierung betrieblicher Prozesse (zum Beispiel hinsichtlich der Kosten, Durchlaufzeiten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch) im Rahmen der digitalen Transformation. Wir sehen hier Potenziale im Themenfeld Arbeit 4.0 für
- eine produktivere und sicherere Arbeitsgestaltung,
- die Bindung und Motivation von Führungskräften und Beschäftigten durch eine erleichterte Kommunikation,
- die effektivere Dienstplanung oder
- die Anpassung der Arbeitsbedingungen an die individuellen Bedarfe und Voraussetzungen der Beschäftigten.
Risiken der Digitalisierung im Krankenhaus basieren unter anderem auf Störungen, Belastungen sowie Kostenaufwänden durch fehlende Kompatibilität der Daten und Programme bzw. der autonomen Systeme mit bestehender IT. Fehlende Akzeptanz der Technologie 4.0 vonseiten der Beschäftigten durch unspezifische Ängste vor Arbeitsplatzverlust bis hin zu verlangsamten Abläufen, weil Drittsysteme und Externe nicht (rechtzeitig) in die vernetzten Prozesse eingebunden wurden.
Neue Geschäftsfelder erschließen bzw. Geschäftsfelder erweitern
Auch im Rahmen der digitalen Transformation in der Gesundheitswirtschaft lohnt der klassische betriebswirtschaftliche Blick auf das Thema. Der digitale Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes bzw. die Erweiterung bestehender Geschäftsfelder basiert in der digitalen wie auch in der alten Welt auf folgenden Überlegungen:
a) verfügt das Geschäftsfeld über ausreichendes Marktpotential,
b) kann ich bestehende Kernkompetenzen nutzen bzw. diese stärken,
c) kann ich Synergien verwandter Geschäftsfelder nutzen bzw. diese stärken
d) erlaubt mir das Geschäftsfeld bzw. seine Erweiterung eine erfolgreichere Kundenorientierung.
#14 Im Patientennutzen 4.0 denken
Die weitreichenden Potenziale im Thema Patientenversorgung bestehen vor allem in der operativen Entlastung der Mitarbeitenden und der medizinischen Ergebnisverbesserung. Somit liegt der Kern, wie in allen Unternehmen, auf der Analyse und Optimierung der Customer Journey, hier dem Gesamterleben der Patientinnen und Patienten.
Der Prozess digitale Transformation in Kliniken beruht also aus rein kaufmännischer Sicht bis zur Unternehmenskultur und der Ethik auf dem „Denken im Kundennutzen“. Ganz klassisch schauen wir auf den Kundenlebenszyklus vom Erstkontakt, über die Kerndienstleistung und alle komplementären Leistungen in der Klinik, bis zum Wiedereintritt, sprich der Versorgung des Patienten in gleichen und anderen Themen aufgrund einer guten Kundenbindung.
Die digitale Transformation in Kliniken wirkt sich entscheidend auf die Themen Kundengewinnung, Kundenbindung, respektive die Kundenloyalität, aus. Mit Blick auf Patientinnen und Patienten klingt diese Formulierung zunächst befremdlich, trifft aber den Kern.
Um Kunden langfristig zu binden und zusätzliche Ertragspotenziale erschließen zu können, müssen Kliniken neue Wege der Kundenzentrierung gehen und das spezifische Kundenerlebnis verbessern. Dazu gehört ein integriertes Kundenerlebnis über alle digitalen und analogen Kanäle hinweg.
Konsistent, durchgängig. problemlos und reibungslos sollte die kanalübergreifende Kundenerfahrung sein. Die Botschaften müssen über alle Kanäle die gleichen bzw. komplementär sein.
Die Bedürfnisse, Probleme und Hindernisse des Kunden zu verstehen, daraus für ihn passgenaue Angebote auch im Bereich Digital Health zu entwickeln und die zugrundeliegenden Annahmen stetig auf den Prüfstand zu stellen und zu validieren wie auch klare Kommunikation sind klassische Anforderungen.
Was neu bei der Digitalisierung im Krankenhaus ist, ist die Taktfrequenz, der Umfang sowie die Granularität und Genauigkeit, mit der dies erfolgen muss. Hinzu kommt die Vielzahl der Kanäle über die der Austausch mit dem Kunden (in beide Richtungen) erfolgt. Eine koordinierter bereichs- bzw. abteilungsübergreifender Abstimmungs- und Feedbackprozess ist essenziell.
#15 Zusammenspiel aller Elemente des Systems verstehen
Es gilt ein Klinikum als ganzheitliches System zu verstehen, sprich alle erfolgskritischen Ebenen zu betrachten und ihr Zusammenspiel zu kennen. Hierzu benötigt die Klinikleitung eine eindeutige Entscheidungsgrundlage, valide Datengrundlage und gezielte Steuerungsgrundlage.
#16 Die Digitalisierung als Chefsache einstufen
Die digitale Transformation in Kliniken ist Chefsache. Eine positive Haltung der Klinikleitung ist Voraussetzung. Die Klinikleitung hat eine hohe Glaubwürdigkeit. Hier sammeln sich die Befugnisse, Weisungen zu erteilen und Ressourcenentscheidungen zu treffen. Wenn man das so liest, könnte die Aussage einfach sein: „Geht voran und überzeugt Eure Mannschaft“.
Dass dies nicht so einfach ist, merken viele Lenker- und Entscheider regelmäßig, insbesondere wenn es darum geht, neue Perspektiven in ein Klinikum einzubringen und selbst Treiber von Veränderungen zu sein. Wenn wir annehmen, dass ein Großteil der Lenker selbst keine von den häufig beschriebenen „Digital Natives“ sind, wird schnell klar, dass zunächst ein eigenes Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen einer zunehmenden digitalen Transformation gebildet werden muss und diese Veränderung zunächst dort ansetzen sollte, wo die unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden.
Um diesen Schritt konkret gehen zu können, werden folgende Empfehlungen für die zunehmende Entwicklung eines digitalen Geschäftsverständnisses skizziert.
Zu Beginn kann die Aufgabe für Entscheider und Lenker nur lauten, für sich selbst eine begriffliche Orientierung für die thematisch teils sehr abstrakt erscheinenden Themen zu entwickeln. Schaffen Sie daher zunächst für sich selbst und mit Blick auf Ihre Beschäftigten ein Verständnis für die Mechanismen, Chancen und Potenziale einer digitaleren Ausrichtung Ihres Klinikums.
Gehen Sie auf andere Klinikbetreiber und Interessenverbände zu und versuchen Sie sich ein Bild davon zu machen, was aktuell schwerpunktmäßig von anderen unternommen wird. Versuchen Sie sich ein Bild von den unterschiedlichen Perspektiven auf das Thema Digitale Transformation und die Erfahrungen zu machen. Jede konkrete Einschätzung kann hier aufschluss- und hilfreich sein.
Versuchen Sie herauszufinden, welche Rahmenbedingungen und Handlungen seitens der Verantwortlichen dazu beigetragen haben, dass die Kliniken tatsächlich erfolgreicher durch ihren eigenen Digitalisierungsprozess geworden sind. Auch wichtig zu wissen ist, mit welchen Unwägbarkeiten die Verantwortlichen zu tun hatten und (noch wichtiger), wie diese im Sinne ihrer Zielsetzung damit umgegangen sind.
#17 Die digitale Transformation in Kliniken als Teamsache verstehen
Die Lösung komplexer Aufgaben erfordert Teams, die übergreifend an Lösungswegen arbeiten. Diese Teamarbeit muss in der Klinik verankert werden. Eine starke horizontale Vernetzung und ein bereichsübergreifender Austausch sind im Rahmen der digitalen Transformation in Kliniken notwendig.
Die Form des bereichsübergreifenden Digitalisierungsteams – in variierenden Zusammensetzungen – schafft Freiraum für Innovation, steigert die Eigenmotivation und auch die Effizienz in der Kommunikation, da die Mitglieder selbständig Lösungswege erarbeiten.
Digitalisierungsteams sind Organisationseinheiten, die mit den bereits bestehenden Strukturen des Klinikums koexistieren müssen. Nur die wenigsten Kliniken werden es sich leisten können, Personal aus dem bestehenden Klinikalltag ganz herauszuziehen und entsprechend für das Projekt abstellen zu können. Gerade Know-how-Träger mit Erfahrung und Überblick sind im Rahmen der Digitalisierung gefragt. Diese sind aber ebenso unverzichtbar für die bestehenden klinischen Abläufe.
#18 Digitalisierung als Führungsaufgabe umsetzen
Der Erfolg der Digitalisierung in Kliniken hängt in großem Maße von den Führungsteams ab. Sie sind Netzwerker, die über den Tellerrand schauen, mehr als ihren eigenen Bereich kennen und offen mit Kollegen interagieren. Führungskräfte müssen bereichsübergreifendes Arbeiten fördern. Sie sollten sich auf Methoden und Ideen anderer einlassen und ihre Mitarbeiter auch in übergreifende Teams einbringen. Sie müssen voranschreiten, Ängste nehmen und Sicherheit vermitteln. Sie sollten Wege nicht vorgeben, sondern Hindernisse für ihre Teams aus dem Weg räumen.
Die Digitalisierung in Kliniken ist ein Change-Projekt, das ein hohes Orientierungsbedürfnis für die betroffenen Mitarbeitenden beinhaltet. Eine Führungskraft sollte daher sicherstellen, dass alle die Ziele und den Sinn des Projektes kennen und auch verstehen. Im weiteren Verlauf des Projekts kommt es darauf an, dem Personal Orientierung zu geben, z.B. in Form eines genauen Zeitplans, der es allen Beteiligten ermöglicht, schnell zu erkennen, wo sich das Projekt im Zeitablauf gerade befindet und was die nächsten Schritte sind. Es ist wichtig, als Führungskraft Gesprächsbereitschaft zu signalisieren und Dialog- und Informationsangebote zu schaffen.
Die wahrgenommene Bedrohlichkeit eines Projekts zur Digitalisierung im Krankenhaus überträgt sich häufig auf alles, was auch nur im entferntesten Sinne mit diesem Projekt zu tun hat. Daher werden Routine-Themen wie bspw. Feedbackgespräche durch die Führungskraft sehr viel kritischer betrachtet als dies normalerweise der Fall ist. Führungskräfte sollten darauf vorbereitet sein, dass Mitarbeiter viel sensibler auf Ihre Handlungen und Aussagen reagieren als dies üblicherweise der Fall ist.
Der Informationsbedarf der Inhalte des Projekts sowie der Vermittlungsbedarf der notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten ist hoch. Denn wenn MitarbeiterInnen ihre Abläufe, Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen ändern sollen, so werden sie dies nur tun, wenn klar kommuniziert wurde, was geändert werden soll, aufgezeigt wurde, was getan werden soll, beigebracht wurde, wie es getan wird und vor allem Anreize zu Verhaltensänderungen bestehen/gesetzt wurden, sowie Strukturen und Prozesse bestehen, die eine Änderung erlauben.
#19 Die digitale Transformation in Kliniken als Sache aller Mitarbeitenden definieren
Ein optimales Patientenerlebnis fußt entscheidend auf der Leistung und Motivation der Menschen, die im Klinikum versorgen. Dies beinhaltet alle, von der Verwaltung über die Chefärztinnen und Chefärzte, die Pflege und das administrative Personal bis zum Küchenpersonal, die dafür sorgen, dass die Patientin bzw. der Patient sagt: Das Essen war gut. Das Krankenhaus würde ich wieder wählen.
Motivation und Beteiligung entscheiden über den Projekterfolg bei der digitalen Transformation in Kliniken. Mitarbeiter müssen einbezogen, weitergebildet und qualifiziert werden. Die Investition in die digitale Bildung der eigenen Mitarbeiter schafft Verständnis, baut Ängste ab und schafft Motivation.
Um erfolgreiche Lösungen zu finden, ist es notwendig, ein förderliches Klima zu schaffen und die Menschen mitzunehmen. Es gilt ein Bild zu zeichnen, in dem sich der Einzelne wiederfindet. Jeder sollte verstehen, worum es geht, was die wichtigen Aufgaben sind und welchen Beitrag er leisten kann.
Ein wesentliches Thema der Zukunft wird die Frage sein, wie die Mitarbeiter trainiert und weiterentwickelt werden müssen, um auch künftig zur Wertschöpfung beizutragen.
#20 Für die Digitalisierung in Kliniken eine neue Fehlerkultur nutzen
Im Rahmen der digitalen Transformation in Kliniken ist eine neue Fehlerkultur gefragt. Neues gelingt nur dem, der sich traut, Fehler zu machen. Daher müssen Mitarbeiter in Kliniken im Rahmen der digitalen Transformation dazu ermutigt werden, auszuprobieren und zu experimentieren.
Wer neue Lösungen sucht, braucht Transparenz und Neugier, Mut und Kreativität, den offenen Austausch und die Bereitschaft, Fehler zu machen.
#21 Die Ethik der digitalen Transformation verfolgen
Eine entsprechende Unternehmenskultur und neue ethische Werte im Umgang mit den neuen 4.0-Technologien sind notwendig, da 4.0-Software erstmals autonom und selbstlernend in Handlungen in Kliniken eingreift.
Im Rahmen der Digitalisierung sollten die Wirtschaftlichkeit (fördert einen bestimmten Nutzen mit möglichst geringem Aufwand), Sicherheit (keine Gefahren durch 4.0-Prozesse für Menschen) und Gesundheit (gesundheitsgerechte Steuerung und Gestaltung der Arbeitsumgebung, der Arbeitsmittel und der Arbeitsorganisation) betont werden.
Ebenso steht die Verantwortung für die Beschäftigten (Reflektion, inwieweit die digitale Transformation Arbeitsplätze und benötigte Kompetenzen verändert und ersetzt, welchen Wert den Beschäftigten zugemessen wird (z.B. Erfahrungswissen, Fachwissen, Innovationsfähigkeit, Kreativität) im Mittelpunkt.
Das Kommunikationsverhalten (zuverlässige Kommunikation zwischen Menschen und Software) sowie die Handlungsträgerschaft durch das technische System (teilautonom/autonom) sollten dokumentiert und die entsprechenden Interventionsmöglichkeiten für den Menschen klar sein.
#22 Experimentierräume schaffen
Digitalisierungsteams in Kliniken brauchen Räume zum gemeinsamen Probieren und Experimentieren, Scheitern und Verwerfen, Lernen und Verbessern.
Was funktioniert, bleibt erhalten, was nicht klappt, wird verändert, weiterentwickelt oder verworfen. Experimentierräume sind der geeignete Ort, Dinge zu erproben und gemeinsam Antworten zu finden.
#23 Die Digitalisierung als Fachbereichs-Sache sehen
Im Klinikalltag herrscht zunehmender Druck, Tätigkeiten unter dem Credo des effizienten Arbeitens möglichst schnell auszuführen. Dadurch existiert in Fachbereichen oftmals das Spannungsfeld, dass zum einen die Linientätigkeiten schnell und qualitativ ausgeführt werden müssen und zum anderen die gleichen Menschen sich mit dem für sie relevanten Change auseinandersetzen müssen.
Die digitale Transformation birgt neben der beschriebenen Doppelbelastung die Herausforderung, dass Fachbereiche oft nicht über das technische Wissen verfügen, das im Kontext der Digitalisierung als Rüstzeug benötigt wird. Aus diesem Grund werden Themen der digitalen Transformation gerne mit der Begründung, dass man mit der Linientätigkeit vollends ausgelastet ist, verschoben oder ausgesessen.
Im Rahmen eines zukunftsfähigen Organisationsentwicklung muss jedoch im Interesse des Klinikums darauf hingewirkt werden, dass diese bearbeitet werden. Insbesondere die Fachbereiche und ihre Führung müssen ein großes Interesse daran haben, die eigenen Arbeitsplätze fit für die Zukunft zu machen.
Mitarbeitende, die einbezogen werden, müssen die Freiräume bekommen, um in die neuen Themen eintauchen zu können, und auf dieser Basis tragfähige Fachkonzepte erstellen zu können.
Facharchitektur erstellen und pflegen
Die Facharchitektur ist die Darstellung der funktionalen Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Applikationen eines Klinikums. Sie beschreibt im Wesentlichen die fachliche Verbindung von Datenflüssen zwischen den einzelnen Applikationen und stellt die fachliche Funktion, die damit erhalten und versorgt wird, dar. Das wichtigste Ziel der Facharchitektur ist es, potenzielle Redundanzen aufzudecken und zu vermeiden.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Wird im Klinikum der Bedarf für eine Facharchitektur erkannt und gewürdigt?
- Gibt es denjenigen oder die Gruppe, die alle fachlichen Zusammenhänge über Applikationen hinweg kennt?
- Sind diejenigen in die IT und die Fachbereiche so gut vernetzt, dass Facharchitektur relevante Änderungen kommuniziert und/oder erkennt?
#24 Die digitale Transformation in Kliniken als IT-Sache verstehen
Die IT-Landschaft ist in vielen Kliniken fragmentiert und unübersichtlich. Allein ihre Komplexität ist fehlerträchtig. Eigentlich veraltete Systeme werden weiterbetrieben, weil das Geld oder die Zeit fehlt, um sie zu ersetzen.
Auch etablierte Kliniken nutzen vielfach alte IT, die sich nur schwer an die neuen Anforderungen anpassen, sich aber auch nicht mal eben schnell ersetzen lässt. Zu den Kosten für die Entwicklung der neuen IT kommen also auch die für den Betrieb der alten IT.
Durch Digitalisierung im Krankenhaus steigt die Vernetzung. Doch gerade was reibungslos funktionieren soll, bedeutet meist gravierende Änderungen für die internen Systeme.
Nicht nur klinikinterne Systeme werden miteinander verbunden. Digitale Plattformen vernetzen Kliniken mit ihren Partnern und Dienstleistern. Dadurch werden Problemstellungen zunehmend komplex.
IT-Architektur erstellen und pflegen
Die IT-Architektur in Kliniken folgt der Facharchitektur. Sie ist das Framework für die technische Implementierung der Facharchitektur und berücksichtigt dabei vor allem:
- Technische Schnittstellen zwischen Systemen,
- Orchestrierung der aus technischer Sicht benötigten Komponenten,
- Verwendung von Datenbanken,
- Datenbank- und Webserver,
- Vorgaben für Rollenkonzepte und deren Umsetzung.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Können Anforderungen aus der Änderung der Facharchitektur richtig auf die IT-Architektur angewendet werden?
- Werden potenzielle Konflikte zwischen Fach- und IT-Architektur erkannt?
- Werden systemimmanente Änderungsanforderungen erkannt, die sich aus der Anpassung der IT-Architektur ergeben?
In diesem Prozess gibt es eine Vielzahl von Anforderungen an die IT, die als Nebenbedingung erfüllt sein müssen. Beispiele dafür sind Sicherheitskonzepte, Rollenkonzepte, Ausfallkonzepte und Datenqualitätsmessungen.
#25 Vernetzung zwischen IT und Fachabteilungen sicherstellen
Unter der Annahme, dass die Fachbereiche gute und tragfähige Fachkonzepte erstellen, ergibt sich in der Praxis immer wieder die Situation, dass es eine Kluft zwischen den Fachbereichen und IT gibt.
Die Gründe dafür sind allzu menschlich. Aufgrund vollständig unterschiedlicher Ausbildungen mit anderen Schwerpunkten sowie einer oftmals diametralen Arbeitsorganisation in den Fachbereichen und der IT haben die Mitarbeiter das Problem, dass man sich untereinander nicht „versteht“. Beide Parteien sagen voneinander, dass die „anderen“ Fachchinesisch sprechen.
An dieser Stelle ist das Klinikum gefragt, das bereichsübergreifende Arbeiten zu fördern, in dem z.B. Teams aus Key Usern von beiden Bereichen gemeinsam an Themen arbeiten und so schleichend das Vokabular des anderen verstehen lernen.
#26 Digitalisierungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen
Ein grundlegender Erfolgsfaktor für die digitale Transformation in Kliniken ist – nicht zuletzt aufgrund der organisatorischen Komplexität – die Qualität der Projektplanung und -steuerung.
Am Ende muss jedes Detail exakt mit sämtlichen anderen Details zusammenpassen. Wenn zwei Softwarebausteine nicht sauber ineinandergreifen, laufen Informationen falsch zusammen und produzieren fehlerhafte Ergebnisse. Wenn Systeme nicht perfekt funktionieren, erzeugen sie permanent Fehlermeldungen und produzieren jedes Mal Aufwände.
Der Fachbereich, der für seine tägliche Arbeit zwar Applikationen bedienen können muss, aber nicht verstehen muss, wie diese im Inneren funktionieren, ist aufgefordert, einen Anforderungskatalog mit detaillierter Anforderungsbeschreibung zu erstellen. Diese wird dann der IT übergeben, die ihrerseits die Anforderungen verstehen muss, so dass die IT-seitigen Umsetzungen erarbeitet werden können. Spricht man jedoch mit den Menschen, die auf den beiden Seiten sitzen, so ist in den meisten Fällen eine Frontenbildung zu erkennen.
Klassische Aussagen sind: „Wir haben als Fachbereich der IT vor langer Zeit unsere detaillierten Anforderungen gegeben, aber da passiert nichts.“ oder „Das was die IT da umgesetzt hat, hat überhaupt nichts mit unseren Anforderungen zu tun.“ trifft auf „Wir als IT haben eine gute Lösung entwickelt und jetzt kommt der Fachbereich und will etwas ganz Anderes haben.“
Gemeinsames Verständnis
Erstaunlicher Weise ist festzustellen, dass die Beteiligten aus ihren Blickwinkeln jeweils recht haben. Leider ist jedoch das Ergebnis in den meisten Fällen nicht brauchbar, so dass ein neuer Abstimmungs- und Entwicklungszyklus gestartet werden muss. Dieser iterative (durch häufige Wiederholungen geprägte) Prozess benötigt natürlich zusätzliche Ressourcen und erhöht damit auch die Investitionskosten.
Genau an dieser Stelle muss ein Vorgehensmodell ansetzen, welches verschiedene Aspekte wie z.B. benötigte Mitarbeiterrollen im Anforderungs- und Umsetzungsprozess, Blick auf das Ganze im Sinne einer Facharchitektur, Projektplan, Roadmap, Projektverfahrensmodell etc. berücksichtigt bzw. orchestriert, so dass der benötigte Prozess im Rahmen der digitalen Transformation in Kliniken geplant, begleitet und instrumentalisiert werden kann.
Zielsetzung ist dabei eine Roadmap zur Digitalisierung im Krankenhaus aufzubauen, die in einem Projektplan mündet. Dabei liegt ein Fokus, die Anforderungen so zu gruppieren, dass nach wie vor die jeweiligen Teams, die sich um einzelne Themenblöcke kümmern, in getrennten Arbeitskreisen die Themen vorantreiben können, ohne durch eine übermäßig große Anzahl an parallel zu betrachtenden Anforderungen blockiert zu werden.
Digitale Projekt- und Managementtools
Gerade der Zeit- und Ressourcenaufwand wird oft als zu hoch eingestuft. Zudem kommt es sehr häufig zu Doppelarbeiten. Denn gerade abteilungsübergreifende Projekte, wie sie im Zuge der digitalen Transformation an der Tagesordnung sind, erzeugen einen Koordinations- und Steuerungsaufwand, dessen Komplexität selten über Emails, Arbeitslisten und Schnittstellenmatrizen beherrscht werden kann.
Aus diesem Grund ist es wichtig, die richtige und ausgewogene Auswahl von Projekt- und Managementtools zum Einsatz zu bringen.
Einer der wichtigsten Aspekte ist jedoch, dass alle Umgebungsparameter wie z.B. benutzte Tools, Projektvorgehensmodell etc. durch die Organisation und d.h. konkret durch die beteiligten Mitarbeitenden gelebt und beherrscht werden müssen. Wichtig ist die fehlende Schnittstelle zwischen den Anforderungen in Form von Fachkonzepten und den am Markt erhältlichen Tools zu schließen. Diese bieten zwar vollumfängliche Lösungen für das Projektmanagement und die IT-Entwicklungssteuerung, aber die Schnittstelle zur Anforderungsseite lassen sie oftmals außen vor.
#27 Governance der digitalen Transformation erstellen und pflegen
Entscheidend für den Erfolg und eine konsequente Implementierung der Initiativen aus der digitalen Transformation ist eine funktionierende Governance (Steuerungs- und Regelungssystem), die das Kollaborationsmodell im Klinikum regelt.
Die Spielregeln müssen klar und durch alle Beteiligten akzeptiert sein. Daher ist es wichtig, eine auf die jeweilige Situation bezogen sinnvolle Governance zu definieren, in der sich alle Beteiligten wiederfinden. Dabei müssen für alle Beteiligten die Spielregeln in der Folge auch anwendbar sein.
Die Governance regelt die AKVs, d.h. die Aufgaben, die Kompetenzen sowie die Verantwortlichkeiten. Daraus ist eine Gremienstruktur zu entwickeln, die die AKVs widerspiegelt.
Parteien, die in den entsprechenden Gremien vertreten sind, sind:
- Auftraggeber, die über den Projektfortschritt informiert werden wollen, Budgets allokieren und im Eskalationsfall Entscheidungen treffen,
- Projekt- und Teilprojektleiter, die das Projekt steuern und die Arbeitsergebnisse sowie den Budgetverbrauch überwachen,
- Fach- und IT-Architekten, die die Einbettung von neuen Funktionen in die IT-Welt designen und überwachen,
- Teams, die die Abarbeitung übernehmen.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Ist die Klinikleitung bereit, die jeweilige Rolle mit der benötigten Kompetenz und Entscheidungsgewalt auszustatten? Frei nach dem Motto: Keine Arme keine Kekse
- Nehmen die MitarbeiterInnen auch die der Rolle zugewiesenen Verantwortlichkeiten an?
- Bekommen alle Beteiligten die benötigten Freiräume, oder werden die AKVs nur „draufgeschüttet“?
- Passt die Frequenz, mit der kommuniziert wird, zur jeweiligen Initiative?
- Gibt es eine stimmige Fehlerkultur im Unternehmen?
#28 Budgets planen und überwachen für die digitale Transformation
Bei der Budgetplanung digitale Transformation in Kliniken geht es um die benötigten Budgets für den Change der digitalen Transformation im Krankenhaus. Bestandteile sind: Schulungen, anzuschaffende Software, Kosten für interne wie externe Mitarbeitende für die jeweilige Initiative und die benötigte Hardware.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Kann mit Budgetänderungen offen umgegangen werden, besonders für den Fall, dass Budget nicht benötigt wird?
- Ist die Fehlerkultur des Klinikums so, dass Fehler nicht direkt sanktioniert werden, sondern als Chance zum Lernen und Verbessern genutzt werden?
- Ist der Finanzbereich genügend ausgebildet, um Effekte aus den Initiativen vorplanen zu können?
#29 Neue Initiativen aus der Roadmap umsetzen
Die Umsetzung von Initiativen zur Digitalisierung im Krankenhaus aus der Roadmap des Klinikums startet mit der Erstellung eines Fachkonzepts. In diesem Fachkonzept beschreibt/beschreiben der/die Fachbereiche die Anforderungen, die sich aus der Initiative ergeben.
Um eine Auswirkungsanalyse auf die Fach- und IT-Architektur durchführen zu können, sind die Anforderungen zunächst aus dem „Fachchinesisch“ in eine IT-kompatible Form zu bringen. Hierzu müssen sich Facharchitekt und Fachbereich zusammensetzen und ein Schaubild erstellen, das die Transformation der Anforderungen in eine Applikationsstruktur vornimmt.
Anhand dieses Schaubilds kann in der Folge die Vollständigkeit und Korrektheit für das Verständnis der Anforderungen mit dem Fachbereich geprüft werden. Sobald die Abnahme seitens des Fachbereichs erfolgt ist, kann die IT (Service- und IT Owner) hinzugezogen werden, die das Schaubild mit Erläuterungen des Prozessmanager Digitale Transformation PMDT analysiert. Sind die Anforderungen verstanden, kann eine Aufwandsschätzung und danach eine Umsetzungsplanung durchgeführt werden.
Nach erfolgter IT-seitiger Umsetzung erfolgt der Test durch den Fachbereich und nach Abnahme die Überführung in den Klinikbetrieb.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Ist das Klinikum bereit, Mitarbeiter/innen für den Change zur Verfügung zu stellen und ihnen ausreichend Freiraum zu gewähren?
- Sind die Mitarbeiter/innen bereit, sich auf neue Arbeitstechniken einzulassen (Design Thinking, Agile, Labs)?
- Gibt es eine passende Fehlerkultur?
- Gibt es bereits transformale Führungsstrategien, die die klassische Hierarchie im Arbeitsalltag gegen ein Miteinander austauschen?
#30 Change-Anforderungen für im Betrieb befindliche Funktionen umsetzen
Bei der Umsetzung von Change-Anforderungen digitale Transformation in Kliniken für im Betrieb (Run) befindlichen Funktionen ist die Vorgehensweise analog zu dem Prozess für neue Anforderungen. Der Unterschied besteht im Wesentlichen darin, dass kein Projekt aufgesetzt wird, sondern alle Aktivitäten im Rahmen des Betriebs stattfinden.
Im Vorfeld sollte jedoch untersucht werden, ob die gewünschte Anforderung eine eher „kleine“ Anforderung aus IT-Sicht darstellt, oder einen massiven Eingriff auch in andere Prozesse des Klinikums darstellt.
Zentrale Themen und Fragestellungen sind:
- Wird bei der Annahme erkannt, ob es sich um eine einfache oder komplexe Anforderung handelt?
- Gibt es eine Plattform, in der sich IT-Service und Fachbereich austauschen, um Abhängigkeiten in ihren Services/Applikationen zu erkennen?
#31 Wertkettenanalyse im Rahmen der digitalen Transformation durchführen
Ein Digitalisierungsprozess in Krankenhäusern ist aus Sicht der Wertkette auch immer eine Entscheidung, die über die Klinik selbst hinausgeht. Die Änderung eines Prozesses bzw. die Einführung einer neuen Technologie hat in der Regel direkte Auswirkungen, Anpassungsaufwände und Investitionen auf Seiten der Dienstleister und Partner. Auch auf deren Seite bestehen Systeme, die über die entsprechenden Schnittstellen angebunden werden müssen. Auch hier laufen Prozesse, die zu berücksichtigt sind.
Schnittstellen mit Blick auf die Umsetzungsgeschwindigkeit beachten
Prozessveränderungen in Kliniken müssen eine Vielzahl von Schnittstellen beachten. Diese Schnittstellen werden oftmals von unterschiedlichen Beteiligten kontrolliert werden. So sind bei der Patientenabrechnung unterschiedlichste Institutionen betroffen, vom Gesetzgeber bis hin zu den Krankenkassen. Eine entsprechende Prozessoptimierung muss berücksichtigen, dass solche Verknüpfungen die Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich beeinträchtigen. Zudem sind in Krankenhäusern viele regulatorische Rahmenbedingungen gesetzt, deren Einhaltung auf keinen Fall in Frage gestellt werden dürfen.
Know-how-Verlust bzw. notwendigen Know-how-Transfer berücksichtigen
Im Zweifelsfall impliziert der Prozess der digitalen Transformation in Krankenhäusern die Aufgabe entsprechender Geschäftsbeziehungen mit dem zugehörigen Know-how-Verlust bzw. dem notwendigen Know-how-Transfer auf neue Partner.
Übergangsphasen und Puffer einplanen
Aufgrund der entsprechenden Anhängigkeiten und zeitlichen Aufwände ist es ggf. in einer Übergangsphase notwendig, Prozesse und Systeme parallel zu betreiben. Alles eine Frage der strategischen Planung und einer frühzeitigen Einbindung wertvoller Geschäftspartner in den Planungs- und Umsetzungsprozess.
#32 Die richtigen Partner finden
Es gilt, allgemeine und konkrete Auswahlkriterien für die Beschaffung der geplanten 4.0-Technologie und Systeme zu formulieren. Diese leiten sich aus den strategischen wie operativen Klinikzielen ab. Planungssicherheit, Zukunftssicherheit, Kompatibilität und Flexibilität sind die zentralen Kriterien für 4.0-Technologien und ihre Einführung im Rahmen der digitalen Transformation.
- Fragen wie: Besitzt der Lösungsanbieter eine entsprechende Reputation, ist er auf Grund seiner Wirtschaftskraft so aufgestellt, dass er mir als verlässlicher Partner zur Verfügung steht, müssen im Auswahlprozess mit einem klaren „Ja“ zu beantworten sein.
- Ist die Lösung auf dem neuesten Stand der Technik und wird sie stetig weiterentwickelt und in entsprechenden Releases ausgeliefert, sind weitere zentrale Punkte.
- Schnelle Reaktionszeiten und der entsprechende Support müssen gewährleistet sein. Maximale Datenqualität und eine einfache Nutzung bis hin zu entsprechenden graphischen Nutzeroberflächen sind notweniger Standard.
Diese und weitere Qualitätskriterien und entsprechende Anforderungskataloge ergeben sich aus der Zusammenarbeit der Fach- und IT-Abteilung. Sind entsprechendes Know-how und ein notwendiger Marktüberblick nicht firmenintern verfügbar, sollten vertrauensvolle externe Dienstleister hinzugezogen werden.
Die Beschaffung von 4.0-Technologien ist sowohl aus Investitionssicht als auch mit Blick auf die in der Regel langfristigen Entscheidungen und somit Bindung an einen Lieferanten eine strategische Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation von Kliniken.
In den Auswahlprozess sollten die Erfahrungen und Rückmeldungen der Führungskräfte und Beschäftigten einfließen. Feedback zu Vorgängersystemen und Anforderungen an neue Lösungen sind wichtig, schließlich sollen die Mitarbeitenden durch die neuen Systeme entlastet werden. Testläufe und Pilotierungen sind unverzichtbar.
Inhalte des Anforderungskataloges sind u.a.:
- Beschreibung der Ziele und Aufgaben des Systems inklusive der Funktion im Arbeits-/Geschäftsprozess und der Prozessabläufe,
- Beschreibung des zu entwickelnden Systems inklusive der Mensch/Software-Schnittstellen, Kompatibilität, Spezifikationen,
- Beschreibung der zu nutzenden Hard- und Softwarekomponenten, Anforderungen an die Dokumentation – auch Handlungsträgerschaft, Sicherheitsmaßnahmen,
- Beschreibung der Anforderungen an die Implementierung in die Arbeitsabläufe sowie Anforderungen an Instandhaltung, Entwicklung und Pflege.
#33 Erfolg messen und evaluieren
Neben der Anwendung klassischen Controlling-Kennzahlen ist im Bereich der digitalen Transformation der Schritt zum Controlling 4.0 notwendig. Gerade in Zeiten der Digitalisierung gilt es betriebliche Entscheidungen zeitgemäß und zukunftsweisend auf Grundlage transparenter Informationen zu steuern.
Der wichtigste Erfolgsfaktor für Kliniken ist der Mensch. Qualifizierte, motivierte und gesunde MitarbeiterInnen sind die zentrale strategische Ressource. Vorausschauend planende UnternehmerInnen stellen in Zeiten von Fachkräftemangel und steigenden Fehlzeiten diesen Faktor in das Zentrum ihrer strategischen Planung.
Heute im Zeitalter der Digitalisierung im Krankenhaus muss ein effektives Controlling die Antworten auf die unternehmensrelevanten Fragen im Rahmen Arbeiten 4.0 liefern. Betriebswirtschaftliche Auswertung, Kostenstellenrechnung, Plan-Ist-Abweichungsanalyse, Liquiditätsanalyse und Deckungsbeitragsrechnung der Buchhaltung greifen zu kurz.
Im Fokus des Controllings muss heute die Steuerung der Strategien der Organisations- und Personalentwicklung sowie des betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen.
Die Umsetzung der gesetzlich verpflichtenden Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych) bietet einen exzellenten Zeitpunkt, um geeignete Controlling- und Monitoring-Schlüsselkennzahlen einzuführen. Denn der Fokus der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung liegt auf der Ableitung zielführender nachhaltiger Maßnahmen und der entsprechenden Wirkungskontrolle, sprich einem zielführenden Controlling.
Die GBpsych wirft einen Blick auf das gesamte Klinikum. Sie betrachtet alle Einflüsse, die auf Arbeitsplätze einwirken, sowohl Risikofaktoren als auch Ressourcen in den Bereichen Arbeitsaufgabe, -organisation, – bedingungen, soziales Umfeld und gesunde Führung. Fundiert umgesetzt liefert ihr ganzheitlicher Ansatz eine exzellente Informationsbasis zur Kliniksteuerung.
#34 Datenqualität, Datensicherheit und Datenschutz garantieren
Ein Thema, das den gesamten Prozess in Kliniken begleitet ist, das Thema „Daten“ und zwar im Sinne Datenqualität, Datensicherheit und (personenbezogener) Datenschutz. Welche Daten können wie gewonnen werden, wo werden sie aufbereitet, aggregiert und gehalten? Wann müssen sie wann und wo konsistent verfügbar sein, wie müssen diese Daten gesichert sein und wie verhindere ich Missbrauch, welche Datenschutzrichtlinien sind zu erfüllen? Dies sind zentrale Fragen.
Digitale Transformation und Datenqualität
In erster Linie entscheiden die Datenqualität und die Zuverlässigkeit der Verarbeitung über den Informations- und Nutzwert und somit über die Qualität der Klinik-Prozesse, die mit diesen Daten gesteuert werden. Vollständigkeit, Konsistenz und eine optimale Aufbereitung sind zentrale Kriterien. Wichtige Fragen sind: Wie werden die Daten erhoben? Wie verlässlich sind die Datenquellen? In welchen Zeitintervallen werden die Daten erhoben? (Aktualität, Genauigkeit) Welche Daten werden zu welchem Zweck zusammengeführt?
Digitale Transformation und Datensicherheit
Im Thema Datensicherheit und digitale Transformation sollte die folgenden Punkte vorab geklärt sein. Sind mögliche Sicherheitsrisiken bekannt und benannt (z.B.: Verlust, Manipulation, unberechtigte Kenntnisnahme oder unberechtigtes Entfernen von Daten)? Das Klinikum muss festlegen, welche Sicherheitsmaßnahmen (z.B. Berechtigungsprofile, Zutrittskontrollen, Zugangskontrollen) insbesondere mit Blick auf den internen Missbrauch, aber auch Angriffen von außen getroffen werden müssen. Klären Sie, was im Fall technischer Probleme (z.B. Stromausfall, Systemfehler) geschieht und welche Back-up-Lösungen greifen müssen.
Digitale Transformation und Datenschutz
Nicht erst seit Inkrafttreten der DSGV ist das Thema Datenschutz mit Blick auf den Umgang mit personenbezogenen Daten in den Fokus gerückt. Führungskräfte und Beschäftigte, die mit personenbezogenen Daten befasst sind, müssen mit den gesetzlichen Grundlagen und ihrer praktischen Umsetzung vertraut sein und diese strikt einhalten.
#35 Anfangen bzw. erfolgreich weitermachen
Um Entscheider bei den notwendigen Veränderungen einer digitalen Transformation in Kliniken zu unterstützen, haben wir Vorgehensweisen entwickelt, die eine zielführende und reibungsarme Umsetzung gewährleisten. Wir entlasten die Geschäftsführung durch eine professionelle Prozessbegleitung, erhöhen mit der Belegschaft zusammen die Innovationsfähigkeit und damit die Fähigkeit als Betrieb, sich flexibel auf die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen einzustellen.
Basierend auf einer soliden Analyse entwickeln wir zusammen mit Beschäftigten und Entscheidern praxistaugliche Maßnahmen, um brauchbare digitale Lösungen so zu integrieren, dass die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens dadurch gestärkt wird. Ziel ist es, die Eigenständigkeit des Unternehmens so zu stärken, dass dabei die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden und zukünftig notwendige Maßnahmen akzeptiert werden, weil sie bereits bei ihrer Entwicklung mit dabei waren.
