Wie Kliniken Führungskräfte und Mitarbeitende effektiv stärken. Fokussierung auf wissenschaftlich begründete Einflussfaktoren mit besonders starken Effekten auf die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit … statt Gießkannenprinzip
Wenn es um die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden im Gesundheitswesen, insbesondere in Kliniken und Pflegeheimen, geht, kann der Eindruck entstehen, dass ohne ein entschiedenes Handeln seitens der Politik keinerlei Verbesserungen möglich seien. Es ist natürlich zutreffend, dass sinnvolle Reformen dringend Not tun. Gleichzeitig haben die Arbeitgeber im Gesundheitswesen durchaus wirksame Stellhebel, um die Fehlbeanspruchungen Ihres Personals durch eine Belastungsoptimierung zu reduzieren und die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit ihres Personals zu erhalten und zu verbessern. Wie Kliniken Führungskräfte und Mitarbeitende effektiv stärken erfahren Sie hier.
Studien zeigen, dass insbesondere das Verhalten der Führungskraft einen großen Einfluss auf die psychische Belastung von Mitarbeitenden hat und damit eine starke Hebelwirkung entfalten kann. Doch hilft ein reiner Hinweis darauf Führungskräften nicht weiter, es braucht verstehbare, handhabbare und pragmatische Kernfaktoren, deren Transfer in die Führungspraxis ohne große Hürden gelingen kann. Gleichzeitig ist es entscheidend, dass auch Mitarbeitende befähigt werden, Stressbelastungen durch eine gesundheitsförderliche Selbstführung für sich zu reduzieren.
Führungskräfte und Mitarbeitende beeinflussen sich gegenseitig
Vergegenwärtigen wir uns zunächst den Wirkzusammenhang. Entgegen der Annahme, dass Führungskräfte nur einseitig die Gesundheit von Mitarbeitenden beeinflussen, ist von einer gesundheitsrelevanten Interaktionsdynamik auszugehen, welche von beiden Seiten beeinflusst wird und sich auch auf beide Seiten auswirken kann.
Weitere Wirkfaktoren sind im Kontext, also beispielsweise der Organisationskultur, und in den Personen selbst, im Sinne von Persönlichkeitseigenschaften zu finden. Zusammen mit den gesundheitsrelevanten Interaktionen beeinflussen diese das arbeitsbezogene Kohärenzerleben der Mitarbeitenden und der Führungskräfte, also ihr Empfinden, ob die an sie gestellten Anforderungen erklärbar und vorhersehbar sind, ob sie sich den Herausforderungen gewachsen fühlen und ob sie ihre Arbeit als emotional befriedigend erleben.
Das arbeitsbezogene Kohärenzerleben erklärt nach aktuellen Erkenntnissen einen hohen Anteil der Varianz von Mitarbeitendengesundheit. So wiesen beispielsweise die Befragten in einer aktuellen Studie deutlich weniger Symptome von Depression und Angsterkrankungen auf, wenn sie ein starkes Kohärenzerleben ihrer Arbeit hatten.
Um hier systematisch in eine Aufwärtsspirale zu gelangen, ist es sinnvoll, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Dazu ist zunächst eine Befähigung beider Seiten zu einer salutogenen Selbstführung vonnöten.
Wie Kliniken Führungskräfte stärken
Führungskräfte selbst stehen unter starkem Druck. Neben dem Druck, den ihre eigenen Führungskräfte an sie weitergeben, der Verantwortung für das Personal, die Wirtschaftlichkeit und Zielerreichung der Abteilung und administrativen Aufgaben sind Führungskräfte im Klinikkontext häufig sehr stark operativ eingebunden. Viele berichten beispielsweise, dass sie, entweder zum Schutz der eignen Mitarbeitenden oder auch weil sie niemand anderen finden können, viele Einspringdienste selbst übernehmen.
So begegnen uns in der Praxis Stationsleitungen, welche mehrere Hundert Überstunden angesammelt haben und dabei dennoch zu wenig Zeit für Führung haben. Auch wenn ein finanzieller Ausgleich stattfindet, ist hier ein massives Überschreiten der gesunden Grenzen zu erkennen. Studien zeigen, dass bereits ab einer Überschreitung der Wochenarbeitszeit von 40 Stunden das Risiko für Burnout deutlich ansteigt.
Hier wird deutlich, dass der Verantwortungsbereich der Führung, welcher auch die Ausübung der Fürsorgepflicht umfasst, teils mit Selbstüberlastung kompensiert wird, was einer salutogenen Organisationskultur nicht zuträglich ist. In einem ersten Schritt empfiehlt es sich also den Führungskräften die Grundlagen einer salutogenen Selbstführung zu vermitteln, und zwar auf allen Ebenen, und diese auch in der Organisationskultur zu verankern und in messbaren Kennzahlen nachzuhalten. Durch die Wechselwirkung können sich die Effekte der Selbstführung, basierend auf einer das eigene Handeln und Führen beleuchtenden Selbstreflexion, auf das ganze Team auswirken.
Mitarbeitende stärken
Mitarbeitende im Gesundheitswesen sind schon durch die Art ihrer Tätigkeit mit einschlägigen Belastungsfaktoren wie hoher Verantwortung, vielen Störungen, Zeitdruck und menschlichem Leid konfrontiert. Hinzu kommen die Belastungen aus Schichtdienst, vielen zusätzlichen Einspringdiensten, Corona und der zunehmend ansteigenden Arbeitsmenge, sowie innere Konflikte, wenn aufgrund bspw. der Dokumentationsaufwände, wichtige Zeit zur Arbeit am Patienten fehlt und der eigene Anspruch and die Pflege nicht erfüllt werden kann.
Hier gilt es, neben der Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die individuelle Resilienz der Mitarbeitenden durch eine Befähigung zur salutogenen Selbstführung zu stärken, damit negative Stressfolgen eingedämmt werden und die Mitarbeitenden selbstwirksam zum Schutz ihrer Gesundheit beitragen können.
Salutogene Führungsprinzipien etablieren
Damit Menschen neue Verhaltensweisen nachhaltig umsetzen, ist es wichtig ein betriebliches Klima zu schaffen, in dem die Umsetzung gefördert, mindestens akzeptiert, jedoch definitiv nicht konterkariert wird. Hier sind Führungskräfte gefragt eine salutogene Arbeitskultur zu etablieren in der salutogene Selbstführung praktiziert werden kann. Selbstführung
Führung ist einer der stärksten Hebel in der Reduktion psychischer Belastung und auch in der Legitimierung und Etablierung salutogener Prinzipien in der Unternehmenskultur. Deshalb sollten Entscheider in Kliniken und Praxen ein besonderes Augenmerk darauf richten jede einzelne Führungskraft zu befähigen, ihren individuellen Führungsstil entlang der Kernfaktoren salutogener Führung auszurichten. Salutogene Führung uns Selbstführung aller Beteiligten gehen Hand in Hand.
Führungskräfte befähigen
Anstelle von Führungsschulungen nach dem Gießkannenprinzip ohne Bezug zur vorliegenden Führungssituation oder anwendungsferner Theorieschulungen empfiehlt sich die Fokussierung auf wissenschaftlich begründete Einflussfaktoren mit besonders starken Effekten auf die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit.
Die youCcom® TIMP-Faktoren® ermöglichen einen pragmatischen Transfer in den Arbeitsalltag, da die Führungskraft nicht mit zu komplexen Modellen überfordert oder von einer komplizierten Umsetzung eingeschüchtert wird. Zudem wird ihr nichts übergestülpt, was sie in akuten Stresssituationen eh nicht umsetzen könnte. Dank der effizienten Messbarkeit der Faktoren ermöglicht dieses System zudem ein kontinuierliches Führungsmonitoring und die Evaluation von Trainings und anderen Interventionen.
Ganzheitlich-pragmatisch vorzugehen zahlt sich aus
Mit diesem ganzheitlichen Konzept aus einer Befähigung zur salutogenen Selbstführung auf der Basis von Selbstreflexion von Mitarbeitenden und Führungskräften, einem pragmatischen und mit dem individuellen Führungsstil vereinbaren salutogenen Leadership Ansatz und der Rahmung des Ganzen durch eine auf salutogener Führung fußenden Unternehmenskultur auf allen Ebenen entlasten Kliniken und Pflegeheime ihr Personal nicht nur.
So stärken Kliniken Führungskräfte und Mitarbeitende effektiv. Sie sorgen gleichzeitig für eine stärkere Bindung der Mitarbeitenden und Attraktivität für Bewerber sowie eine deutliche Steigerung der Effizienz.
